Dirigir innovando. Aquí se diseñaban los principios sobre los que asentar una buena dirección innovadora. Es un artículo corto de hace más de una década. La idea implícita es que el estilo de dirección dominante «apaga» la innovación, es como un signo de tierra con uno de fuego: ¡se apagó!. Un estado de innovación precisa de libertad, de espacios de intercambio, de escucha y acción, de conocimiento, …. Las formas tradicionales de dirección apagan todas esas llamas y las convierten en insatisfacción, oportunismo, imposición, alineamiento y alineación,……
Categoría: Liderazgo
Líder innovador, líder participativo, líder comprometido, líder que mira a sus lados, líder que facilita, que se esfuerza, que es capaz de apoyar, líder que se preocupa de aprender a ser líder, …… Este es un antecedente del líder innovador, del director innovador, paradigma sobre estilo directivo en el que me muevo. El antecedente estaba en «Innovando en la empresa», en el primer capítulo, escrito en 1992, aunque publicado unos años más tarde.
Si queremos crear condiciones para dinamizar las organizaciones, para orientarlas estratégicamente hacia el cliente, transformarlas en grupo innovador y de iniciativa y adelantamiento constante a las demandas sociales, tenemos que tener muy en cuenta no sólo que la innovación está mediada por la comunicación y que si desarrollamos los espacios correspondientes a ésta se crearán condiciones favorables para la empresa-organización innovadora, sino que también tenemos que saber prever los límites de la situación de partida y sobre todo, y esto es mucho más crítico, lo que podríamos llamar «tendencias naturales» o «supuestos básicos» que pueden constituir una barrera real a los procesos innovadores. Y con más razón todavía cuando sabemos que la innovación hoy es, sobre todo, grupal, colectiva, empresarial; no es un producto individual y nacido de una buena idea de un empresario aislado, sino que es un producto social, un producto grupal, un producto de muchos colaborando en una misma línea.
En 1999 conocí a Francisco Martín Frías y a su inseparable Paco Sosa. Denotaban energía y positividad, parecían dirigentes de una ONG, aunque lideraban una empresa de transporte urgente que le había ganado la batalla a las grandes multinacionales del sector. Lo habían hecho a partir de una doble vertiente: desde el cliente y la sociedad; y hacia las personas, en una dimensión humana de la empresa, que permitía establecer un marco de participación altamente innovador. MRW era el Este en mi modelo, es decir, el mundo del Cliente, el mundo de la madre, el mundo de las raíces, de lo que nace y se proyecta desde ahí. En el libro «En la Espiral de la Innovación» ocupaba el Este -es una forma de hablar-, además, se situaba geográficamente en el Este, en el mundo catalán, aunque su proyección estratégica era hacia el Oeste, porque su proyecto era y es un gran proyecto.
Acabo de recibir un regalo estupendo. Se trata de un trabajo serio, hecho de forma autónoma, a partir de lo que se ha producido en el aula, pero siguiendo pautas de autonomía y libertad, de autodesarrollo, un artículo sobre lo que es un grupo. Solo reproduzco una parte. El artículo es mucho más amplio. Un grupo de participantes se desarrollan grupal e innovadoramente en un espacio de aprendizaje ad hoc …. y después de analizar su propia experiencia y analizar y estudiar lo que eso significa escriben lo que sigue. Muy interesante lo que podemos conseguir con procesos de desarrollo endógeno grupal. Les recomiendo Teia da Vida y sus experiencias.
Hace más unos dos años, me reencontró Paco Sadurní. Me dijo que había sido alumno mio hace años estudiando Sociología y yo me lo creí, no tengo porqué dudarlo, aunque ya hacía años de eso y no lo recordaba. Lo cierto es que cuando me contó su proyecto me pareció que valía la pena considerarlo como ex-alumno aventajado. Es un personaje único y tremendamente innovador. Impulsa, una asociación de empresarios del mundo internet, es una de sus realizaciones. Es una empresa viva, que sabe adaptarse a las modificaciones del entorno con gran rapidez y que cuenta con toda la energía de un grupo dispar, pero que trabaja con proyecto estratégico y sabiendo adonde se dirigen. El viento espero que los acompañe y sino, ellos harán que les sea favorable.
El cambio empieza por uno mismo. No se puede proponer cambiar si las metodologías siguen las mismas formas que lo que se critica.
El compromiso es casi una exigencia en las organizaciones. Se excluye por falta de alineación y de compromiso: hay que alinearse ….. ¿o alienarse?. Sin embargo, comprometerse es un acto de voluntad, algo que depende de lo que nosotros somos y nos reconocen, de lo que hacemos y nos dejan hacer, y, en última instancia, de la responsabilidad. Y a su vez la responsabilidad es muy distinta de la culpa: los responsables dimiten, los culpables van al «averno» a penar sus pecados después de ser cesados. La responsabilidad es un reto de los países latinos, donde el mundo de la culpa está demasiado enraizado en nosotros. Desarrollar responsabilidad es desarrollar personas libres, con cierto grado de autonomía, que pueden pensar y manejar los temas de forma compleja y que son considerados como responsables, es decir, como seres humanos libres. Todo esto tiene mucho que ver con la innovación. Creo que las posibilidades potenciales de innovar tienen que ver con la presencia dominante o no de una cultura de responsabilidad que, en nuestro caso, todavía tenemos un largo camino para hacerla más general.
Los programas de emprendedores son poco eficientes y eficaces para desarrollar actitudes proactivas y con cierto toque aventurero entre la sociedad. España es un país cuya cultura no facilita precisamente el emprendedorismo. Y para fomentarlo, imita casi literalmente los programas de las escuelas de negocio USA, y se equivoca. Este sería un esquema de análisis crítico de los programas actuales y sus opciones. Existen opciones complementarias y suplementarias a partir de la innovación, para llegar al desarrollo competencial y posteriormente al emprendedorismo. Queremos correr mucho, y no siempre el que corre mucho, llega antes.
Inmersos en el siglo XXI y ante la rapidez de los cambios (desarrollo tecnológico, globalización, avances en los mercados de capitales), el factor humano se ha convertido en una clara ventaja competitiva a desarrollar en toda organización. Es el factor activo que determina el éxito en el negocio.
Estamos ante una época de cambios vertiginosos y esto conlleva que la sociedad cambie cada vez más rápido. Por ello, se necesitan personas que sean capaces, no sólo de gestionar el sistema existente, sino que además puedan cambiarlo.
Los signos de una crisis de liderazgo a nivel político, social, económico e incluso religioso, son cada vez más alarmantes. No hay nada más que ver que tipo de noticias acaparan los medios de comunicación. La demagogia y la corrupción en nuestros líderes son la tónica dominante. Esto ha llevado a una falta de confianza en los mismos, no nos creemos lo que nos dicen. A esta situación se ha añadido la preparación más amplia y democrática de las personas, el liderazgo se distribuye, está al alcance de más personas, todos de forma proactiva podemos ejercer el liderazgo. Además, los conocimientos sobre la operatividad del grupo de trabajo nos permiten asociar y desarrollar la calidad de la intercomunicación como antesala del desarrollo de espacios de innovación y mayor competencia y conocimiento aplicados (Vease Roberto Carballo: “Innovación: Estructura, Método y Valores”).