Si queremos crear condiciones para dinamizar las organizaciones, para orientarlas estratégicamente hacia el cliente, transformarlas en grupo innovador y de iniciativa y adelantamiento constante a las demandas sociales, tenemos que tener muy en cuenta no sólo que la innovación está mediada por la comunicación y que si desarrollamos los espacios correspondientes a ésta se crearán condiciones favorables para la empresa-organización innovadora, sino que también tenemos que saber prever los límites de la situación de partida y sobre todo, y esto es mucho más crítico, lo que podríamos llamar “tendencias naturales” o “supuestos básicos” que pueden constituir una barrera real a los procesos innovadores. Y con más razón todavía cuando sabemos que la innovación hoy es, sobre todo, grupal, colectiva, empresarial; no es un producto individual y nacido de una buena idea de un empresario aislado, sino que es un producto social, un producto grupal, un producto de muchos colaborando en una misma línea.

Por estas razones, explicadas brevemente, es por lo que tenemos que tener muy presente que lo que es preciso modificar con mayor énfasis son los estilos directivos. De la dirección y la gerencia deriva una posición de poder, un status de jerarquía, y nuestras empresas son poco participativas y muy individualistas y jerarquizadas: se cuenta poco con la gente a la hora de explicar lo que se quiera lograr, o a la hora de compartir pensamientos y acciones, beneficios y recursos. No me voy a extender sobre esta cuestión, porque podría llevarme mucho tiempo y espacio, pero quiero resaltar que la dirección y la gerencia, el estilo directivo puede ser un real inconveniente, a veces inconsciente y otras “de tapadillo” para que se desarrollen empresas innovadoras. Por eso, una metodología que promueva la dinamización y la innovación empresarial ha de tener muy presente este límite, y trabajar sobre y a partír de él.

Diríamos que es el principal, aunque no el más presente, de todos los objetos de trabajo para el desarrollo que se ha de aplicar en el proceso de aprendizaje. Y decimos que es el principal, el estratégico, el clave, porque si no lo tuviéramos en cuenta es probable que incorporáramos a las empresas en un proceso idealizado que no tendría resultados o serían resultados pobres, porque serían en algún momento “boicoteados” por las posiciones de poder; pero también decimos que la metodología y su diseño ha de tener en cuenta, pero no estar demasiado presente, porque la mayoría de los directivos y gerentes-propietarios dado que han tenido hasta ahora éxito con su trabajo, porque sino no habrían llegado adonde están, pueden pensar externa o internamente que la fórmula del éxito son ellos mismos y su forma de comportarse, por lo que pueden adoptar múltiples resistencias ante el cambio que es necesario que afronten.

Por eso, la metodología ha de orientarse a modificar de manera significativa los estilos directivos, pero no se presenta como un objetivo de trabajo, sino como un planteamiento metodológico. Pero si no “educamos” y mejoramos dichos estilos, los procesos innovadores y dinamizadores se verán extraordinariamente limitados.

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