El arriba sólo siente la necesidad cuando la empresa o su puesto está en peligro. Y cuando se quiere reaccionar, ya es tarde. Sólo es el tiempo para parches, no para soluciones o desarrollos estratégicos. El grado de necesidad es importante para la motivación de cualquier acción, y más si es estratégica y a largo plazo. Por otra parte, si uno empieza por arriba, sólo en casos muy excepcionales, las resistencias serán pocas. Y si no existen al principio, se producirán casi inmediatamente. Por eso hay que empezar a cambiar desde el medio (nivel máximo profesional) hasta abajo, para luego seguir por arriba. Es una ruta estructural, que permite los mejores resultados. La he experimentado en varias ocasiones, ya a finales de los años ochenta, y los resultados son bastante buenos. Luego, ya a mediados de los noventa pude leer la experiencia de Nonaka y coincidía en lo básico.
Categoría: Metodología
El “corre-corre” se ha convertido en una práctica habitual y cotidiana de los directivos, actuar de manera inmediatista e intuitiva, en el día a día, dejando a un lado el análisis y la reflexión sistemática, que siempre si se quiere tener más probabilidades de acertar, debe anteceder a la acción y acompañarla.
El SIDI es un sistema global de indicadores que orientan el análisis e interpretación del estado del arte de la innovación en una organización. Fué implementado en varias ocasiones en grandes empresas y en PYMES, con resultados muy completos y sugerentes. En este año, se publicó un artículo en la Revista de Madri+d de Ciencia y Tecnología, asi como en el capítulo tercero de «Innovación y Gestión del Conocimiento» (2006). Aquí sólo quiero recordar los indicadores sobre los que se fundamenta. Expresan una relación jerárquica, priorizada, como un equipo de futbol de los de antes, cuando llevaban las camisetas del uno al once.
Hace unos meses monté un blog que no utilizo la verdad que mucho, pero cuando quiero liberarme de algo, o bien expresarme más abiertamente, me voy allí y me desahogo. Entiendo que para mí la escritura es eso: una aspiración. Voy «respirando» lo que siento o pienso e intento expresarlo directamente, con un lenguaje que yo pretendo facilón, sin llenarse la boca. Bueno, pues para desahogo y a veces, para sublimar mis inhibiciones, tengo mi blog «particular», y ahí poco a poco me iré despojando de límites y descalabros varios. Lo que sigue es sólo el comienzo de un artículo sobre el estilo directivo de nuestras latitudes y longitudes.
Mining-Aldebarán
La metodología es un mix complejo de diferentes técnicas y formas metodológicas que se combinan en un sólo proyecto. Tiene ingredientes derivados del Grupo de Trabajo Operativo, del Método de Investigación Científica, de las técnicas de Benchmarking y de «Shared Learning (aprendizaje compartido y resolución de problemas en paralelo), y del Action Research.
Descubrir los pasos que han llevado a un descubrimiento o a una nueva ruta de trabajo es apasionante. Hace años empecé a escribir un libro sobre el análisis en profundidad de las experiencias que había vivido, como transformación de objetos y como investigación y experimentación de metodologías de innovación. Tengo materiales ya trabajados sobre tres experiencias, todas ellas del mundo educativo. También he terminado una de las otras nueve experiencias que tenía que haber analizado. La falta de tiempo ha impedido terminar este trabajo. Ahora se ha presentado la oportunidad de utilizar una de esas experiencias, y lo hago en un libro que he ayudado a editar y de la que soy coautor que espero se publique el próximo año: «Metodologías y Experiencias de Innovación». Primero lo sacaremos en CD, y luego en papel.
Disfruté escuchando a un grupo de trabajo que había preparado en un programa que dirijo una presentación de tres libros, y que expresaba, como luego les dije, la síntesis final de todo lo que se había trabajado y de lo que se había aprendido a lo largo del curso. Y pensé en la importancia y en la satisfacción que produce en el participante una metodología action-research, de aprender haciendo en grupo. Releí mi artículo publicado en la web .net y para hacer atractiva su lectura, copié las conclusiones del mismo y a continuación las reproduzco, aunque no sean muy amplias. Siempre vale la pena, como decía uno de los autores analizados, «afilar la sierra», es decir, volver sobre lo que ya conocido, para encontrar nuevas determinaciones y matices.
Cualquiera puede pensar que no vale la pena preguntar, sobre todo, de temas importantes y a personas «sin experiencia» (sic). Pocas personas preguntan a sus clientes o analizan lo que quieren. Sin embargo, los resultados cuando esto se hace, bajo el formato técnico-metodológico adecuado, suelen ser sorprendentes. Los «que no saben» o «no están cualificados», saben muy bien lo que dicen y como lo dicen. Este es un ejemplo. Le pregunté el curso pasado a dos grupos de alumnos de sociología, tercer curso, unos 20-21 años, en que pensaban que «los profesores habían de formarse o cambiar». El resultado, de forma sintética, y sin aditamentos interpretativos, está reflejado en el artículo que sigue. Y sinceramente es sorprendente -¿o no lo es?- que tengan tanta clarividencia sobre los problemas esenciales. Disfruten aquellos que piensan como yo que es conveniente preguntar, porque sabemos mucho más de lo que aparentamos. Si traigo esto aquí, es porque entiendo que preguntar y analizar es parte de un proceso regenerador e innovador que puede crear las condiciones de un cambio paradigmático en nuestros comportamientos básicos.
El capítulo cuarto de «Innovación y Gestión del Conocimiento» se centra en las herramientas, más que herramientas en los sistemas, de la innovación, coherentes con el modelo general y la metodología.
Hace años, cuando fuí la primera vez a Gran Bretaña a trabajar, me encontré con una práctica similar, a la que llamaban «briefing teams», que consistía, aunque había variaciones entre las empresas, en la reunión en pequeños grupos de los trabajadores de una unidad para difundir como iban las cosas, y recibir todo tipo de preguntas y propuestas para que fueran mejor.