La metodología es un mix complejo de diferentes técnicas y formas metodológicas que se combinan en un sólo proyecto. Tiene ingredientes derivados del Grupo de Trabajo Operativo, del Método de Investigación Científica, de las técnicas de Benchmarking y de “Shared Learning (aprendizaje compartido y resolución de problemas en paralelo), y del Action Research (Véase Human Relations: número monográfico dedicado al Action Research de Febrero de 1993. Volúmen 46, número 2). Estas son sus fuentes más directas y reconocidas.

El Grupo de Trabajo Operativo es una plataforma teórica que tiene su origen en el prof. Rodriguez Piedrabuena y a la que he incorporado modificaciones, a veces importantes, sobre la base de mi propia experiencia en la universidad, en la empresa, en el plano interempresarial, y en las instituciones, en general. Es una metodología que bebe en las fuentes primarias de Wilfred Bion, y que se enriquece con una multiplicidad de influencias teórico-prácticas.

A veces decimos “método de investigación científica” y nos quedamos tan contentos pensando que tenemos que ser entendidos, cuando la realidad es que el tal método son muchos métodos y hasta muchas escuelas y perspectivas. El autor procede y se mueve en un campo profesional casi inexistente en la universidad española, el de la estructura económica, que en sus inicios y bajo el liderazgo del prof. José Luis Sampedro, centraba contenidos y formas en una metodología de trabajo en constante renovación: el análisis estructural, que era una rama más del estructuralismo. “Mi método científico” es una mezcla entre la aproximación positivista, central y dominante en la ciencia actual, con el materialismo dialéctico y el idealismo. Cualquiera de las aproximaciones es radical y excesiva (son “ismos”) y necesitan de la integración práctica en formas menos radicales, pero más operativas. En todo caso, recojo del modo central de trabajo, del positivismo, sus rutas, aunque las matizo en sus exigencias y en su radicalidad, que comprendo como necesaria en el mundo propiamente científico, pero excesivas cuando se trata de hacer operativo y útil el uso del método.

Utilizo el benchmarking a mi modo. No lo entiendo como hacen muchas líneas USA en sentido del mejor y punto de referencia o la construcción de un modelo ideal sobre lo mejor de cada uno, perspectiva que me parece poco operativa, y sólo autogratificante y hasta cierto punto paralizadora para ponerse en marcha. Utilizo la idea de benchmarking como que el modelo no es ideal, sino real, lo que es posible; y las referencias son directas y están ligadas a la propia cultura, es decir, el modelo sería el que saldría de las mejores representaciones en un grupo de trabajo, por ejemplo, en una red concreta, donde todos podemos aprender de cómo hacen alguna cosa bien otros, lo cual es muy distinto a lo mejor, pero si es lo posible y lo motivador, porque que nos pongan como ejemplo una gran empresa que hace maravillas y es excelente no puede constituir un estímulo para nosotros, porque su idealidad está muy lejos de nuestra realidad. O en el colmo del benchmarking que nos digan como es la empresa excelente, construida sobre bases parciales de empresas que hacen maravillosamente las cosas, según dicen, todavía es peor para motivar la necesidad de cambio y de mejora. Es una idea demasiado grandiosa que empeñece a los que la conocen. Mi idea es más cotidiana y más ligada a lo que es la innovación, mejora contínua y en referentes culturales y en consonancia con lo que es cada Red o cada grupo. No se puede pretender que una pequeña o mediana empresa se comporte como una grande y normalmente los ejemplos suelen ser de grandes empresas que parecen excelentes porque son grandes más que porque funcionan bien.
Una de las grandes sorpresas de mi primer visita a Irlanda fué un instituto privado donde trabajaba Tom Lyons, el cual lideraba un programa de “shared learning”, esa era la expresión que lo calificaba, y con el que me sentí inmediatamente identificado, entre otras cosas, porque un programa similar en cuanto a planteamiento tenía la oportunidad de estar poniendo en marcha en Telefónica-Galicia. El shared learning, el aprendizaje compartido, era una fórmula para una cultura que acepta mejor la formación y el aprendizaje. Si hubiese utilizado el término en su traducción al español, no hubiera tenido tanta aceptación, porque nuestra cultura no es tan dada al aprendizaje y sonaría a “cuestiones filosóficas”. Por eso, sigo utilizando la denominación en inglés, y eso me hace recordan a Lyons y a su Irish Productivity Centre de Dublín.

Con ellas se pretende dar respuesta a: aprender y trabajar con otros, la dinámica grupal, seguir rutas contrastadas, científicas, y sin saltarse las señales, compararse con otros y recoger las mejores experiencias, resolver problemas en colaboración y en paralelo y sobre todo, producir un espacio de aprendizaje basado en la experiencia y mediante el grupo de trabajo, y que lo que aprendes sirva para modificar comportamientos y acciones y las nuevas puestas en escena te permitan nuevamente aprender sistemáticamente.

A todo este conjunto le hemos denominado le hemos llamado AEG, Aprendizaje en/de la experiencia en Grupo, y el autor del diseño metodológico y promotor de sus aplicaciones -entre ellas, la de las Redes Interempresariales-, Roberto Carballo ha publicado en 1977 un Cuaderno de Investigación Aplicada con ese título en el Centro Superior de Estudios de la Universidad Complutense. También ha publicado un amplio dossier sobre el tema en la revista Capital Humano, también publicado en 1997. Actualmente tiene en marcha un libro sobre esta misma cuestión: Redes e Innovación que espera publicar a principios del año 2000.

Este mix metodológico se practica mediante un sistema de supervisión que pone en marcha un ciclo productivo donde se alterna la presencia y la distancia. El ciclo recorre una ruta derivada del método científico (análisis, interpretación, hipótesis, experimentación, contrastación o refutación) que ahora veremos con más detenimiento, y a la que se le ha añadido un ingrediente decisivo que se intercala entre la planificación y la ejecución, que consiste en generar consenso y convencimiento de que lo que se pretende ejecutar es lo que hay que hacer (le hemos llamado, plan de marketing). Y todo el programa corre en paralelo con un modelo de supervisión que analiza, planifica, programa el trabajo, lo supervisa y aprende igualmente de la experiencia.

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