DEL ANALISIS A LA CONSULTORÍA INTERNA
El “corre-corre” se ha convertido en una práctica habitual y cotidiana de los directivos, actuar de manera inmediatista e intuitiva, en el día a día, dejando a un lado el análisis y la reflexión sistemática, que siempre si se quiere tener más probabilidades de acertar, debe anteceder a la acción y acompañarla.
Estas prácticas son más propias del mundo del corto plazo, del mundo casi especulativo, donde la “suerte” y la “intuición” y hasta cierto componente de “magia” traspasan la profesionalidad (véase sino el acrecentamiento de los “gurus” –hasta la misma acepción tiene un significado concreto- de los mercados de valores o del management en general) y se han focalizado más en los ámbitos económico y financiero, donde supuestamente los números y las cosas son lo decisivo, cuestión ésta más que discutible, pero si casi aceptada de forma generalizada. Lo más preocupante de todo esto es la poca importancia que se le está prestando al análisis interno –y externo- de la organización antes de tomar decisiones (capítulo primero de “Innovando en la empresa” Roberto Carballo. Gestión 2000, 1999).
La planificación, producto del análisis, de la revisión del aquí y el ahora, de un diagnóstico de la situación; ha quedado como una tarea que (en el mejor de los casos) se realiza una vez al año –y todavía está demasiado en manos de especialistas y no del conjunto de las organizaciones- , y no cómo un espacio donde convergen múltiples factores y variables tanto del entorno, como de la realidad empresarial: el mercado, los clientes, los niveles de comunicación, la motivación e implicación de los empleados, etc; toda esta correlación debe tenerse en consideración en el actuar diario, coexistir con el día a día de la práctica directiva.
La realidad actual, caracterizada por un entorno cada vez mas complejo y con altas dosis de incertidumbre, una dinámica de cambio constante, y con un alto grado de tecnología que se desarrolla vertiginosamente, hace imprescindible contar con una visión estratégica, con un “proyecto de empresa”. Estamos ante una realidad distinta, con una gran cantidad de información que día a día debemos analizar e interpretar de manera consciente y sistemática para tomar decisiones y resolver problemas oportunamente. Lo que acaba “siendo revolucionario” es saber “¿dónde estamos?” continuamente, porque en la respuesta y la interpretación de lo real están las rutas que hay que tomar para adelantarse al futuro, al cliente y a la competencia (R.Carballo: “De la dependencia al desarrollo: un camino de progreso” Capital Humano, 1994)
Estos cambios nos deben llevar a reflexionar. Es urgente y prioritario un cambio de rumbo de la función directiva y, particularmente, de los que tienen la responsabilidad directa de dirigir las personas que conforman una empresa u organización. Pero aquí cabe la pregunta ¿Cuál es el rumbo?. En la literatura de los últimos años, el rumbo va hacia la alineación de recursos humanos con los objetivos y estrategias de la empresa, añadir valor a la función, asesorar activamente a los otros directivos, actual como consultor, etc . Independientemente de estos nuevos aspectos, es importante que nos centremos en la necesidad de revisar y abandonar paulatinamente una función de Recursos Humanos, mayormente reactiva y administrativa, y hacer importantes esfuerzos por analizar e investigar cual es la realidad de la organización, donde está y hacia donde va, es decir hacia una tarea de análisis y diagnóstico permanente de sus procesos, sus recursos humanos. Es más ni siquiera los objetos-sujetos (los recursos humanos) son tan decisivos como las relaciones entre esos sujetos, y su calidad.
Un análisis tanto cuantitativo como cualitativo, porque es cierto, y así debemos reconocerlo, que, a diferencia del área económico financiera, recursos humanos no tiene un sólido sistema de medición que soporte y se integre con un análisis cualitativo de aspectos tan relevantes como: comunicación, cultura organizacional, valores, liderazgo y estilos de dirección, competencias requeridas, potencial humano, entre otros.
Partiendo de esta necesidad imperiosa de volcar los esfuerzos hacia el análisis, la función de recursos humanos está dirigida hacia otros roles como:
· Consultoría y asesoría ya que poseen (o deben poseer) un conocimiento y una visión integral de la organización y desde allí mostrar a los demás como pueden colaborar para crear una organización que puede cambiar, aprender y actuar. Propiciar un estilo directivo que no sólo valore lo tangible en detrimento de lo intangible (capital humano), en la creación de una organización de alto rendimiento
· Gestores del cambio. Esta sería una de las funciones de mayor envergadura si entendemos dos cosas clave: en primer lugar, que el cambio es una realidad permanente en la empresa actual y de que un proceso de cambio no puede tener éxito si las personas no se involucran en él, asimismo no lo harán si no saben lo que va a pasar ni como actuar (comunicación) y para que se comprometan con estos procesos debe conocerse sus valores, creencias, comportamientos y aquí el área de recursos humanos tiene un papel fundamental. Y en segundo lugar, que, tanto en las grandes, medianas o pequeñas empresas, el éxito viene relacionado con la capacidad de adaptación a este cambio y de una gestión eficiente de las emociones y expectativas que este cambio produce en las personas.
· Propiciar un ambiente favorable, una cultura interna apropiada para la innovación, propiciando la creatividad, la expresión de las ideas, la gestión de capacidades y la eficiencia. Partiendo de lo que afirmamos en el punto anterior, la capacidad de innovación está estrechamente relacionada con la capacidad de la organización de adaptarse y asimilar eficientemente el cambio. Por lo tanto esto se convierte en una ventaja competitiva.
Además de favorecer un clima adecuado, desde la función de Recursos Humanos (reclutamiento y selección, formación, etc) podemos hacer mucho, para potenciar e impulsar competencias y capacidades que incrementen el capital humano de la organización, el conocimiento aplicado, mediante el diseño e implantación de políticas y estrategias que tiendan al desarrollo del mismo. Este camino sólo lo podemos transitar, analizando nuestras prácticas y los objetivos de la función.
Para abordar y enfrentar este nuevo enfoques y perspectivas, los responsables de Recursos Humanos debemos encontrar, adaptar a la realidad organizacional y utilizar un conjunto de herramientas e instrumentos de análisis, que nos ayuden a pensar y actuar estratégicamente y que facilitan nuestra actuación, como unidad que agrega valor. Entre ellas mencionamos:
· La auditoria, como instrumento de análisis y diagnóstico de los Recursos Humanos y de la gestión y dirección de los mismos (políticas, lineamientos, estrategias, objetivos y metas) para alinearla con las estrategias organizacionales. La auditoria incluye también en análisis de cómo se están aprovechando y la potencialidad de tales recursos con el objetivo de mejorar el rendimiento y desarrollo de cada uno de ellos y de la empresa ante los nuevos desafíos del entorno.
La auditoria de Recursos Humanos también nos permite, una vez que analizamos y evaluamos nuestras prácticas, corregir las desviaciones que ocurran y para mejorarlas permanentemente. En este sentido actúa como un mecanismo de control basado en la determinación de estándares de cantidad, calidad, tiempo y costo mediante y la comparación con los resultados o el desempeño que se pretende alcanzar.
· El Cuadro de Mando Integral, como una herramienta de análisis integral (considerando la línea, los mandos intermedios) que permite medir eficacia y rendimiento para que la empresa sea cada vez más competitiva en un mundo cambiante que se mueve con rapidez. Esta herramienta facilita una gestión dinámica ya que integra tanto el aspectos económico y financiero con el de Recursos Humanos. El cuadro de mando es una metodología que, partiendo de una serie de mediciones e indicadores sistematizados nos proporciona información esencial para la toma de decisiones oportuna en base a la estrategia, los recursos y necesidades.
Asimismo es de utilidad para identificar y prever posibles desviaciones con el fin de tomar medidas correctivas que permitan mejorar cualitativa y cuantitativamente nuestra actividad. En consecuencia también nos va a permitir, observar y analizar nuestros puntos fuertes y débiles, determinar el valor añadido que aporta nuestra gestión y diseñar planes de acción mas adecuados y alineados con la estrategia de la organización.
· Partiendo de lo anterior, y reconociendo nuestra debilidad en cuanto a la determinación de indicadores, un aspecto importante y común en cualquier herramienta de análisis en el área de Recursos Humanos es la medición. Si partimos de que hay una estrecha entre el análisis estratégico, la implantación de planes y la evaluación de resultados, debemos hacer esfuerzos por medir la eficacia tanto de la propia gestión de recursos humanos como de sus procesos, para de esta manera ver y mostrar en que medida los recursos humanos respaldan las metas de la organización.
· El Coaching como una técnica que puede ser utilizada para lograr una nueva orientación del directivo. Orientación hacia una gestión que propicie el desarrollo de competencias de sus colaboradores, el incremento de su capacidad para adaptarse a los cambios, y enfrentar lo imprevisible y los nuevos escenarios que pueden surgir. En fin, el coaching puede articularse en las políticas de recursos humanos como una herramienta mediante la cual se apoye al directivo para que revise y replantee su papel tradicional y desarrolle ciertas y determinadas competencias que le permitan gestionar en momentos de incertidumbre, tanto la ansiedad personal como la grupal. Con la finalidad última de dirigir adecuadamente a las personas que están bajo su responsabilidad.
Y todo lo dicho ha de canalizarse ampliamente hacia la gestión de la línea. Es, en definitiva, la línea quien tiene que hacer gestión de personas y de relaciones; es la línea quién tiene que hacerse cargo y responsable de su propia tarea, de la gestión de las personas y de los grupos que dependen de ella. La función de Recursos Humanos podrá aportar sistemas, facilitaciones, métodos, y hasta orientaciones globales, pero no podrá sustituir el trabajo en directo que cotidianamente es preciso acometer. También la línea es la que tiene que trasladar el énfasis estratégico de hacer hacia el conocimiento de lo real, del aquí y ahora, de un ¿dónde estamos? en continua renovación, y para ello ha de apoyarse en los grupos. Los grupos de trabajo son decisivos para analizar, son altamente eficientes para planificar, son convenientes para desarrollar y aplicar y son idóneos para contrastar y volver a empezar. El grupo es así casi consustancial al análisis y la comprensión del hoy.