«Innovación y Gestión del Conocimiento» es mi libro-manual sobre Innovación. Publicado en 2006 tiene por delante todavía mucho recorrido y constituye una buena base para comprender lo que es la innovación y lo que tal vez sea más importante, como acceder a esos espacios innovadores, como dinamizar las organizaciones, los grupos y las personas y de que manera usar todas sus posibilidades. Tiene aplicaciones desde el mundo organizativo hasta el desarrollo territorial o local, pasando por la transformación de los estilos directivos hacia formas más innovadoras (dirección innovadora) o gestionar el conocimiento de organizaciones e instituciones, grupos y personas. Su propuesta se basa en un modelo, el llamado modelo de las 4 ces: Cliente-necesidad, Calidad, Comunicación y Conocimiento, que debidamente entrelazadas y priorizadas dan lugar a caminos estratégicos para forjar espacios de innovación sobre bases permanentes.

Voy a reproducir aquí el prólogo del libro, titulado: «Caminando a Innovación» que he situado en scribd a disposición de quién quiera leerlo.

Prólogo a «Innovacion y Gestion del Conocimiento» (Roberto Carballo,2006)

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

9 comentarios en «Innovación»

  1. El argumento central del prólogo es que hoy la información es asequible, cercana y sorprendente, en muchos casos, pero es preciso saber trabajarla, saber cooperar en su uso, y especialmente, conocer en profundidad la manera de seleccionarla y acercarse a ella. Pero está ahí. Me resulta todavía más sorprendente que muchas personas, y también en la universidad, sobre todo, profesores, no quieran verla, casi les parezca pecado usarla o aplicarla de forma cotidiana.

    La innovación al ser una función básicamente de la calidad de la intercomunicación, es decir, de la red de relaciones que se forjan en torno a un objeto u objetos o personas, vive de la información, pero de una información analizada, comprendida, interpretada, compartida. Los redes sociales sean espontáneas o provocadas por una metodología adecuada pueden ser muy eficientes si se canalizan en términos grupales para la forja de nuevos horizontes en el «Camino a Innovación».

  2. Relacionar astronomía y mitos era algo imposible cuando yo era pequeño, pero ahora solo son precisos millonésimas de segundo para que la búsqueda por un buscador como google me ubique en una web que aborda mil y una cuestiones que relacionan astronomía y mitos.

  3. Y lo mismo nos pasa cotidianamente con el uso de internet. Estás hablando en un foro, tienes una duda, sigues compartiendo, pero en paralelo haces una bùsqueda para aclarar la duda, la aclaras y sigues adelante. Me parece alucinante, aún cuando no sea totalmente preciso.

  4. Pero internet es un producto tecnológico más, sin duda, muy importante, y todavía en parte inexplorado, pero uno más. Lo que importa es comprender como llegamos a los procesos innovadores, como podemos favorecerlos, que es lo más importante para empezar y que necesitamos enfatizar para dar continuidad a un proceso ya iniciado. En fin, el modelo hacia la innovación y el método para innovar son la aportación. Y eso es lo que hace mi libro, exponer lo que he aprendido sobre eso. Y exponerlo dando razones, razones profundas del por qué y para qué, del cómo y del cuándo.

  5. El libro supone una continuidad en una linea de trabajo y de investigación en que vengo redundando desde principios de los años ochenta. Cuando terminé mi libro «Crecimiento económico y crisis estructural en España», me dí cuenta de que era el momento de incidir más que en la descripción o explicación de la realidad, en el cambio de la misma. Como no me gustaba especialmente, como a veces mi indignación llegaba a niveles insospechados y hasta a neurosis, pensé que había que profundizar en esas rutas, en las rutas básicas para innovar. Como cambiar los parámetros en los que nos movíamos. Y empecé por el mundo organizativo, a comprenderlo porque entendía que era ahí donde se había producido la gran revolución innovadora, al menos eso me había trasladado Schumpeter en su famoso libro. Pero el mundo organizativo hay que comprenderlo desde lo concreto, y en eso me adentré. Tuve suerte y una buena oportunidad, y la aproveché, e indigué en los fondos de las organizaciones, a través de una gran organización tipo, y fui desentrañando poco a poco lo que funcionaba y lo que no funcionaba, y por qué funcionaba y porqué no funcionaba. En paralelo empecé a trabajar con pequeñas y medianas empresas y con start-ups internet, lo cual me permitió observar cosas muy diferentes y por supuesto, más innovadoras que las que había visto en la gran corporación. ….. De ahí fue saliendo poco a poco mi discurso.

    Después de veinte años de investigación y de aplicaciones, pensé en 2004 que ya era el momento de hacer un manual sobre todo lo que había aprendido sobre innovación. Durante dos años trabajé en el plan expositivo, e hice partícipes del mismo a otros once profesionales que me han acompañado en esta aventura. El resultado: «Innovación y Gestión del Conocimiento», libro editado en 2006 por Díaz de Santos.

  6. Un antecendente inmediato: «Innovando en la empresa», mal título de un libro que debía haberse llamado: «Innovación y Dirección», porque ese es el tema que trata. Trata precisamente de cómo la innovación es limitada, como un techo de cristal, por una forma de dirigir autoritaria y jerárquica, y poco participativa. El libro, publicado en 1999 me costó más de siete años de trabajo, sobre todo el capítulo principal, el quinto, en el que me enquisté a pesar de que tenía investigación suficiente para llenar casi una enciclopedia, a partir de los estudios de base que había realizado o dirigido. Pero me costó decir lo que quería decir …. además, la publicación dentro del marco de una asociación de profesionales de los recursos humanos, hizo más difícil concluir lo que quería concluir, con la libertad que me gustaba hacerlo, hasta que en un momento determinado, tiré de la manta y planteé lo que decían mis investigaciones. Tuve muchas dificultades para sacar a la luz el libro, y de hecho la editorial y la Asociación hicieron todo lo posible para evitar su difusión. La primera fue pagada por la segunda para que no le diera difusión, y hasta yo mismo he tenido problemas para obtener ejemplares del mismo. Es un ejemplo de cómo las instituciones son reaccionarias, y no aceptan las propuestas de transformación del paradigma. El libro, en ese sentido, fue finalmente lo que tenía que ser, y no aceptó la censura, aunque la padeció en forma de baja distribución.

    Pienso republicarlo ahora en internet y gratuitamente, porque en realidad mi trabajo es un trabajo para los demás, y en este marco, tiene más sentido. Y probablmente, más difusión.

  7. Muchos artículos y algun libro habían antecedido a «Innovando en la empresa». Pero no habría tiempo ni espacio para contarlos todos. Solo quisiera hacer referencia a un artículo publicado en la Revista T de Telefónica, una revista profesional interna que llegó a ser una buena plataforma de difusión, y donde publiqué varias cosas. Tal vez la más atrevida fué la que publiqué en 1988: «Hacia un cambio en la cultura corporativa y en los estilos de dirección». Artículo que fue muy leído y comentado en los entornos profesionales en dos sentidos: en una mayoría, dando un aplauso por decir aquello que nadie parecía decir en voz alta, pero lo pensaban casi todos; y una minoría, pero muy influyente, que no le gustó la propuesta de cambio que se derivaba del estudio que planteaba. Dos números después la revista T fue clausurada para siempre. Creo que tuvo relación.

  8. Tal vez era una plataforma demasiado libre para lo que era necesario. Había nacido con el psoismo, en esa primera etapa en el poder, con ciertos aires de libertad, pero estaba claro que esa libertad no se podía disfrutar sin retornar a nuestra eterna censura inquisitorial.

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