Los directivos se han ido convirtiendo en una clase muy especial, especialmente los de las grandes corporaciones. Ahora parece que nadie clama contra los propietarios, accionistas o capitalistas, sino contra los directivos. Digo yo que por algo será. Ya decía Hilferding hace un siglo que el propietario tendía a convertirse en un rentista, en la mayoría de los casos, y lo que después tanto ensalzó Schumpeter en el mismo como empresario-emprendedor, no estaba más que en los jóvenes, en los nuevos y sobre todo, pequeños-medianos, y en algunos de las grandes corporaciones que habían mantenido «el timón» de la nave capitalista.

Pero el espíritu emprendedor casi ha desaparecido en cuanto a los propietarios en las grandes corporaciones, que se convierten en anónimas y ponen sus recursos en manos de expertos-técnicos-especialistas que llamamos directivos. Algo queda de lo contrario en las grandes empresas familiares, pero en lo substancial las cosas son así. El directivo sustituye al capitalista en la gestión de la empresa. Y en la medida que lo sustituye, que es mucho, acaba siendo el que toma las decisiones, y por tanto, el que manda. Esto se ha ido haciendo cada vez más evidente según pasaban los años, y ha cobrado una singular expansión después del ya famoso Iaccoca, de la Chrysler. Un grupo selecto de personas se hacen cargo de aquello que no es suyo, pero que gestionan como si lo fuera. Bueno, eso es más un decir, porque en realidad, lo gestionan como ajeno, pero buscando el beneficio propio, y a veces, muchas, hasta haciéndose con una buena participación en la gran corporación, y aún en accionista mayoritario, en algunos casos singulares.

El directivo no es un propietario, y no se comporta como tal. En su momento, tuve ocasión de materializar un estudio de directivos, de su comportamiento, en una gran corporación, singular en este país, por ser paradigmática en muchos sentidos. Ese estudio se resumió en el capítulo quinto de mi libro «Innovando en la empresa», y en lo substancial se veía que el directivo no era precisamente el dechado de virtudes que normalmente lleva implícito ocupar esos puestos de responsabilidad, o al menos, no era tan parecido a lo que podemos pensar, aún envidiosamente, la mayoría de los mortales. El directivo acaba cobrando su variable, sus bonus, teóricamente a partir de los resultados obtenidos por la organización, pero lo cierto es que siempre excede proporcionalmente dicho porcentaje, y estoy hablando del alto directivo. El medio sin embargo suele ir por debajo de la media de crecimiento de beneficios, por las formas de distribución que son tremendamente desequilibradas. De ahí precisamente se ha ido creando un nuevo emergente del capitalismo, con un poder a veces asombroso, que es el directivo. Teóricamente sin propiedad, o con menos de la cabría esperar en función de su poder ejecutivo, sin embargo, es quién gestiona y dirige la empresa hacia la rentabilidad.

Dentro de este contexto, en los últimos tiempos se ha hablado mucho de las retribuciones de los directivos, y sin embargo, mucho menos de las excesivas-abusivas tasas de beneficio de las grandes corporaciones, que son las que con su posición monopolista o cuasi-monopolista, siguen aumentando de forma exponencial sus resultados favorables, aún en etapas de depresión económica. Bien, nos hemos fijado en los abusivos, sin duda, bonus de los ejecutivos, sobre todo, cuando se han aprobado apoyos a sus empresas desde el patrimonio de todos los ciudadanos, desde la bolsa que es el Estado, o los Estados, y especialmente al sector financiero-bancario. En la proposición crítica parece que damos por sentado que tienen que cobrar lo que cobran, pero que es poco ético que lo hagan en momentos en que hay tanto paro y todo eso …… Parece como si se correspondiese a un momento, y no a una realidad estructural.

Y se cobra mucho porque lo que se cobra no se justifica en función de la importancia de su trabajo. Y como siempre ocurre, no es el que trabaja más y mejor el que cobra más, sino aquél que sabe hacer lo que tiene que hacer en cada momento. En realidad, los directivos son una casta muy especial, con unas reglas internas pecualiares, y muy conservadoras. La cuestión final está en no equivocarse, en no llamar excesivamente la atención y en rendir el tributo adecuado al que está arriba de cada uno. Pasar desapercibido suele ser algo connatural en el directivo, que prefiriría no tener que salir de su cubículo, porque en el fondo no quiere llamar la atención de nadie. Los que suelen llamar más la atención son aquellos que por su ego o por otras circunstancias aparecen en todos los sitios, son escuchados, son criticados, y en poco tiempo, son apartados, porque quitan demasiada imagen a los que están más arriba, que a su vez no les gustaría salir en la foto más que lo imprescindible, pero este que trabaja conmigo o para mí, no va a salir precisamente más en la foto que yo ….. eso responde a una visión maquiavélica …. que es tan propia del mundo de los ejecutivos. Digo que los directivos son una especie de casta, porque se apoyan muchísimo entre ellos y construyen redes hasta ideológico-religiosas, como en nuestro país, que son las que dan acceso a la casta por parte de los aspirantes. Estas redes suelen estar avaladas desde el fondo de la imagen por las escuelas de negocios.

Les pongo una noticia de hoy sobre el tema de las retribuciones, aunque ayer, creo que en la prensa nacional leí otra similar, pero referida a Europa.

La noticia empieza así:

Con crisis o sin ella, la retribución media de los consejeros y altos directivos de las empresas españolas que cotizan en bolsa acumula cinco años de subidas ininterrumpidas, según los últimos datos publicados por la Comisión Nacional del Mercado de Valores (CNMV).

Los más beneficiados han sido los consejeros ejecutivos (presidentes y consejeros delegados), que entre 2004 y 2008 han visto incrementarse sus emolumentos un 69% , hasta una media de casi un millón de euros anuales. El año pasado, cuando la crisis económica ya era una realidad, la subida de sueldo para los consejeros ejecutivos fue del 8,7%, pese a que los beneficios de las empresas cotizadas cayeron tras el récord de 2007.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

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