Hace ya unos años, más de cuatro, terminé este artículo sobre el papel del grupo de trabajo en los procesos innovadores.

Sin duda, no es la versión más actual sobre el tema, pero sí una de las más actuales, de lo que me permite mi experiencia y conocimiento. Quiero reproducirla porque hoy me entró la duda de si había sido publicada en papel o no ….

Estoy casi seguro que fue publicada por la Revista de Investigación en Tecnología e Innovación de Madri+d, pero he querido encontrarlo y no lo he encontrado. Tal vez esté y no sea necesaria su reproducción, pero dado que tengo que abordar dos seminarios sobre Grupos de Trabajo en Innovación en este cuatrimestre, es bueno tenerla disponible aquí para aquellos que van a participar en el seminario. En cualquier caso, no se hace daño a nadie, republicando las cosas que son difíciles de encontrar, y ni el autor las localiza. Esta versión solo tiene una pega, que no se pueden reproducir los cuadros que la apoyaban, pero tampoco tiene tanta importancia.

Grupo de Trabajo e Innovación. El papel del grupo en los procesos innovadores organizativos

Prof. Dr. Roberto Carballo
Universidad Complutense de Madrid
www.robertocarballo.net

Introducción

En la metodología hacia la innovación, el grupo de trabajo y su método ad hoc son decisivos, centrales, y operan en cada uno de los pasos de un proceso innovador , pero para ello, el grupo ha de ser incorporado, aprendido y también aceptado, asumido e introyectado por los factores dominantes de la organización, especialmente como una práctica útil y operativa por aquellos que la dirigen. Es lo que llamamos Dirección Innovadora (vid infra).

Es adecuado representar el proceso innovador como una espiral, sobre todo si la espiral gira en dirección contraria a las agujas del reloj y se expande, es decir, tiene un núcleo, alrededor del cual se extienden sus estrellas, planetas y demás. Si la M51 la invertimos, nos da justo lo que quiero representar.

El sentido de la espiral, frente a otro tipo de representación gráfica o artística es que la espiral nunca termina de girar, y de abrirse …. y cada vez que “vuelve” a pasar por el norte, se amplía respecto al “primer norte”, y así sucesivamente, es decir, es un proceso de aprendizaje, donde acumulamos continuamente saberes y a través de la práctica se convierten en experiencias que nos permiten aprender más y más y mejorar más y más. A esto le llamo innovación, como diferente de la llamada innovación radical, que entra más en el mundo de la ruptura del paradigma y se parece más a un proceso rotundo y catastrófico que a un proceso controlable y satisfactorio por donde nos podemos mover a voluntad relativamente.

1. Etapas de un proceso innovador

Dejemos la astronomía y vayamos a los pasos, fases o etapas de un proceso de innovación. Lo voy a representar como una espiral que nace de una acción o conjunto de acciones, que van construyendo una experiencia sobre la que se van alternando análisis y proyecto en su circular por el norte y hacia la interpretación y la definición del horizonte y valores con los que trabajar, para luego aplicarse, ejecutarse y renovarse a partir de estas nuevas experiencias, con una mejora constante de lo aprendido. Un proceso en espiral, con un núcleo inicial y un movimiento de este a oeste y de oeste a este, siempre encontrando una nueva dimensión en cada revuelta.

Un ciclo que atraviesa diferentes etapas para consolidarse y que el método que hemos construido identifica paralelamente con las fases de la investigación científica: análisis, interpretación/modelización, desarrollo y contraste. Y que nosotros intentamos reproducir de forma más sistemática en nuestras aplicaciones, de forma similar a la figura de los cuadros que siguen y que constituye la ruta que hemos diseñado para generar espacios
innovadores en organizaciones. Como siempre no es fácil simplificar el pensamiento en gráficos, aunque estos tengan la virtud de resumir y facilitar el acercamiento del lector.

Primero, la experiencia, la realidad y su dinámica

Sin experiencia no hay posible innovación, y por eso la experiencia está en la raíz de todo, en la acción (“tirarse a la piscina …”). A la experiencia hay que vincular el análisis que nos permite saber constantemente donde estamos, hasta donde hemos llegado y lo que nos queda por recorrer.

La acción-experiencia nos da solidez, nos confiere realismo, y sobre ello podemos montar una comprensión, conocimiento (de la experiencia a la ciencia). En última instancia, sentido de la realidad, realidad en sí misma. El punto de partida de cualquier proceso modificador es la realidad misma, no la idea, sino la realidad, las cosas como son. Y la realidad tiene una dinámica, unas leyes, unas físicas, otras sociales, otras económicas. Es preciso conocerlas bien. Y es preciso tenerlas en cuenta para trabajar sobre esa realidad. Por poner un ejemplo ligado a la innovación organizacional, las organizaciones tienen unas leyes, unas tendencias, son proclives a ……. fragmentarse, a hacer más que a pensar, a estructurarse rígidamente, a conservarse, a autocomplacerse, ….. etc. .

También es preciso tener en cuenta las leyes sociales, las económicas, y hasta las físicas. Pero eso no es lo más importante, sino que lo más importante es que “queramos mirar la realidad”, que a pesar de ser una percepción que muchas veces nos deprima, no la obviemos con idealizaciones o denigraciones más propias del mundo de las ideas, que de los hechos.

Encarar la realidad es vivir el presente hacia el futuro, teniendo en cuenta el pasado. En el presente está, como dice José Luis Sampedro, en germen el futuro. Los “estructureros” lo sabemos muy bien, saber de la realidad es el principio de la comprensión de lo que es y lo que pasa, y hasta de anticipo de lo que será o pasará.

Una acción sin análisis, sin experiencia, sirve para bien poco. Hacer y analizar y comprender son fases obligadas para aprender, sino haremos como la mayoría “que tropiezan ¿dos sólo? veces en la misma piedra”. Aún aprendiendo de cada paso, tropezaremos y nos equivocaremos más de una vez en una nueva acción. El error es una fuente de conocimiento, una oportunidad para aprender. Y mucho más que el éxito, como ya he afirmado en otros sitios.

Por tanto, acción-experiencia es como acción-investigación, es decir, la acción no puede ir aislada, ni solitaria, ni ser sólo acción, ha de ser acompasada con la comprensión de lo que hacemos y la rectificación o mejora consiguiente. Este es el primer punto de la galaxia, el fondo de la galaxia. Si falla la acción, si no hay acción, si la acción es sólo acción, la galaxia de la innovación tiene los días contados, y se convierte en un agujero negro (black hole) que camina sin sentido y obvia el conocimiento y el aprendizaje. Es más, a veces hasta llega a odiarlo, a negarlo y a “engullírselo”.

Segundo, Realidad = Cliente (lo más aproximado)

Inmediatamente aparece un reforzamiento de lo real, aquí el cliente, en el que buscamos reconocimiento (re-conocimiento) y añade una dimensión mayor a nuestro sentido de lo real (nos impide quedarnos en las nubes o echarnos la siesta).

La realidad principal para una organización son, en primer lugar, sus clientes, en segundo término, su mundo interno, las personas, grupos e interrelaciones; y en tercer término, proveedores, competencia , accionistas, etc. La principal realidad son los clientes, y la que nos ofrece mayor cantidad de oportunidades para desarrollarnos e innovar. Es importante mantener dinámica a la organización, haciendo -haciendo con sentido, claro- y adecuadamente orientada estratégicamente. Por fin, en los años noventa nos hemos dado cuenta de la importancia de los clientes, y en la primera década del 2.000 nos estamos empezando a dar cuenta de la importancia de los ciudadanos .

Bueno, pues metodológicamente, lo más importante para trabajar a una organización para orientarla hacia la innovación, es reconstruirla a partir de sus propias experiencias, para que analizando la realidad que la rodea, y compartiendo ese análisis e interpretación, se haga posible pensar en qué estamos haciendo mal, bien o regular.
Este es un primer paso, pero ha de ser un paso que no ha de obstaculizar la acción, sino saber acompañarla, y hacerla consciente y evidente en sus pros y contras. El primer paso es partir de la experiencia, de la acción transformada en experiencia vivida, para compartirla, enriquecerla con las experiencias de otros, contrastarla y saber dónde hay que incidir para transformar la realidad sobre la que operamos.

De esta manera, es como empezamos nuestras intervenciones, a partir de las experiencias de las personas, y no a partir de la teoría de los que “supuestamente saben” o de lo ya sabido.

Para transformar la experiencia en análisis y comprensión, en interpretación de lo real, precisamos del grupo de trabajo. El GT es el mejor medio para analizar cualquier situación, porque es seguro y porque es eficiente y además, es poco costoso.

Tercero, del Cliente al Proyecto

Esa nueva exigencia, esa escasez (derivada de la necesidad siempre insaciable del cliente) ahora determinada a partir de la exigencia del cliente, es una buena plataforma para la superación que precede a una innovación. Todo esto, nuestras acciones que conllevan experiencias, nuestro conocimiento, la escasez, las respuestas, tenemos que darles un sentido. El sentido lo da el proyecto, un proyecto global, un proyecto, no un plan estratégico, una forma coherente de combinar las estrategias y de darles horizonte, sentido, finalidad última. La coherencia o correspondencia es la base de un buen proyecto. No basta con sumar valores, sino que ha de ser un sistema, un sistema de valores, un sistema operativo e integrado, que se corresponda, que sea coherente, que no se pueda desinflar en sus contradicciones, sino que intente evitarlas.

Un Proyecto para mí es sobre todo, un horizonte y un sistema de estrategias combinadas que llamamos valores. El horizonte nos marca la ruta, nos dice que no hemos llegado, que tenemos que seguir caminando y decidiendo, y en el fondo, aunque nos atraiga, sabemos que no llegaremos, pero nos haremos la idea de que cuando terminemos de caminar nosotros, otros cogerán la antorcha y seguirán intentándolo. Y en el supuesto de que pensemos que “hemos llegado” va a ser un gran esfuerzo conservar la “línea del horizonte”, no perderlo, no regresar –es penoso regresar como aprendió Ulises-. La combinación de estrategias, el sistema de valores nos va a servir para caminar, para insuflarnos energías, para saber con quién contamos, para saber “donde vamos a encontrar” al compañero y al amigo, y para distraer nuestro camino, sabiendo combinar realidad y placer, como hacía Epicuro o Buda .

El proyecto es decisivo, es imprescindible, tiene dos recursos básicos: Horizonte y Valores, pero eso no es bastante, ahora empiezan a “carburar” las fuerzas internas.

Para hacer el proyecto necesitamos ya de las fuerzas internas, necesitamos de la experiencia consciente e inconsciente, de la escrita o no, necesitamos de las competencias de nuestros trabajadores, de los que hacen posible que todo esto exista. Así conseguiremos consensus desde el principio, que es el fundamento de que las cosas cuando se pongan en práctica se hagan y no se eviten. Un proyecto es algo de todos, si no contamos con “todos” será mucho más difícil hacerlo realidad, plasmarlo en acciones. La organización tiene que “vibrar” y aportar su energía para hacer el “mejor proyecto posible” y sobre todo, el “más oportuno”, el “más querido”.

El grupo, los grupos, jugarán aquí un papel relevante, como en las fases anteriores. No podemos esperar a que los grupos operativos sean sólo ejecutores, ese tiempo ya está antiguo, ya no vale para los tiempos que corren. Multiculturalidad, heterogeneidad, diversidad, …. esos son los parámetros. No se puede jugar con la complejidad con aproximaciones simplistas. Se necesita la complejidad grupal para atender la complejidad real.

Cuarto, la solidez del proyecto basada en la Calidad y la Comunicación

El sentido es el proyecto, que nos muestra adonde queremos llegar porque hemos visto lo que hay y lo que tenemos y nos proponemos otros horizontes. Por fin, tenemos un proyecto que nos guíe.

Ahora solo se trata de que el proyecto se acabe de diseñar y sea operativo, para eso nos basamos en dos variables que confieren cemento y estructura a la organización, la calidad y la comunicación, respectivamente. La calidad no sólo es lo sólido de la organización, sino que confiere identidad, desarrolla nuestra personalidad, nos hace madurar. La comunicación “estructura” lo intangible, las relaciones, y crea plataformas y espacios para el intercambio, la compartición y la difusión de las acciones-experiencias-proyectos.

Por tanto, los dos apoyos básicos del Proyecto son la Calidad y su continua mejora y la inter-comunicación, la calidad de la comunicación entre las personas, su capacidad y realidad de participación, de colaboración, de apoyo mutuo, …. Y esos dos parámetros han de integrar el Proyecto. Un Plan de Calidad, un plan ambicioso de calidad, un EFQM o un plan de Calidad de Vida en el Trabajo (QWL) y un Plan de Comunicación, que forje los lazos y los espacios para colaborar y para trabajar, que los desarrollo y que les dé transparencia y realidad.

Quinto, detrás de todo ello el grupo de trabajo, para forjar calidad y comunicación

Detrás de ella está la metodología del grupo de trabajo, porque es la que permite que sea posible la calidad de la intercomunicación, la cooperación, la colaboración, la interacción entre los participantes, y la dinámica del intercambio y de la interdependencia, como fundamento último del aprendizaje y de la satisfacción.

Hoy en día dos cuestiones al menos son decisivas en el uso del grupo de trabajo en la acción empresarial. La primera y más evidente, es el ambiente, la motivación, la cultura de colaboración y de responsabilidad, los estilos participativos. En este tema avanzamos “casi sin querer” debido a la importancia que poco a poco ha ido cobrando la “calidad” como recurso básico para mantener la ventaja competitiva de cara al cliente.

La calidad o conlleva colaboración o se queda en casi nada, en esfuerzos espasmódicos y sin coherencia que poco a poco van restando energía a la organización. La calidad no es una ISO, aunque sin ISO la calidad sería más difícil de conseguir. La calidad no es avanzar por alguno de los renglones de la EFQM, la calidad trasciende lo técnico, y se transforma poco a poco en algo cualitativo, que es su esencia, lo coherente con la palabra, la calidad es cualidad, y en la medida en que lo es, acaba siendo algo de matices, algo que para que funcione tiene que ver poco con las cantidades, y más bien de la calidad se llega a la cantidad, pero no está en la calidad la cantidad, sino solo los matices, las diferencias, los cambios de ritmo, las interrelaciones, lo virtual, lo intangible.

La calidad es sobre todo un intangible, capital intelectual como gustaría llamar a muchos, un intangible forjado por intangibles, sobre todo, forjado por relaciones, y las relaciones son intangibles (relaciones entre personas, relaciones entre personas y cosas). Los seres humanos no somos máquinas, han intentado que lo fuéramos en otras épocas (fordismo y organización científica del trabajo), pero un genio como Chaplin terminó con el mito de Ford –es un decir, pero no lo es- en “Tiempos modernos”. Esa etapa ha terminado, ya sabemos que si somos máquinas es mejor que trabajen las máquinas, porque son más exactas que nosotros para hacer el mismo trabajo, para eso están los robots. Pero las cosas no funcionan sólo con robots y la calidad no es algo standardizado y homologable, sino algo más, y ese algo más son los matices, lo que nos hace civilizados, diferentes a los animales y a las máquinas, y esos matices acaban siendo el elemento diferenciador para ofrecer calidad, cualidad, calidad.

Ahí es donde está el quid de la cuestión: los matices, y esos los da la persona, pero sobre todo, los construye el grupo de trabajo, la colaboración entre personas. Cada vez que cooperamos nos sentimos mejor, hacemos mejor las cosas y conseguimos más, es decir, “matamos” tres pájaros de un tiro: motivación, calidad y productividad. ¡Qué importantes son los matices, y más si son producto de relaciones!

Sexto: del proyecto a su gestión y dirección acentuado la participación e interacción a través del grupo de trabajo

Ya solo queda que la dirección que nos ha permitido avanzar y que ha contribuido en cada una de las fases a hacer posible el avance y la innovación, se vaya transformando en sus formas, en su manera de hacer, en su estilo, y confiera más y más autonomía, más autogestión, más participación, más democracia, más libertad, para que las redes se hagan más tupidas y heterogéneas. El aprendizaje del cómo es el que
nos ha permitido la innovación. Y el cómo, en última instancia está facilitado a través del grupo de trabajo. Por eso, la metodología grupal constituye un apoyo significativo para cualquier proceso consciente innovador.

Ah, también, normalmente necesitamos un trabajo especial con los Directivos, que ahora tendrán que ser distintos, tendrán que ser más facilitadores que directores, más líderes que capataces, más analíticos y grupales que evaluadores, más favorecedores de espacios de comunicación y aprendizaje continuos que fragmentadores, ……. Por tanto, necesitamos un Plan de Desarrollo de Directivos Innovadores.

En realidad, necesitamos un plan para toda la organización, para desarrollar innovadores. No podemos conformarnos con ser unos profesionales competentes, tenemos que conseguir que muchos, sino la mayoría, sino todos, sean también innovadores, sepan emprender, sepan tomar decisiones, sepan arriesgar, sepan analizar y posicionarse, sepan movilizar energías de otros, sepan comunicarse, sepan lo que es importante y lo que no lo es, sepan ………

Plan de Desarrollo de Directivos Innovadores y Plan de Innovadores, dos opciones a las que no se llega con formación sino con sistemas interactivos de resolución de problemas importantes, que sirven para compartir e intercambiar experiencias, para aprender del otro, y para dar lo que tenemos para que los demás también lo sepan. Una forma distinta de operar requiere métodos diferentes a los tradicionales. La formación, en sentido tradicional, no cumple más papel que el técnico, el reproductivo de lo que ya sabemos; las nuevas formas de aprendizaje se harán a partir de la experiencia misma y compartiendo e intercambiando con otros, aprendiendo de los otros y generando espacios abiertos de aprendizaje.

2. Sistemas y herramientas para operar entre variables

Todo este conglomerado de sistemas, técnicas y herramientas focalizadas hacia la innovación, configuran un conjunto que actúa entre variables y les da el tono innovador. Así, por ejemplo, la mejora continua es un sistema que permite interrelacionar fuertemente tecnología con calidad, siendo una técnica propia de los sistemas de calidad y al tiempo, un instrumento al servicio de la reconstrucción y re-invención de nueva tecnología y práctica tecnológica. Por supuesto, la mejora continua es también una forma de ver las cosas, una especie de filosofía o concepción de la empresa, en tanto en cuanto algo diferente a una concepción de cambio.

El cambio rompe las situaciones, normalmente sorprende, y produce regresiones masivas en las organizaciones y en la vida, siendo consecuencia normalmente o de muchos descuidos o del caos o de muchas mejoras continuas. Es la perspectiva de la ciencia en terminología de Kuhn como un continuum de revisiones parciales, que acaban conllevando la revisión del paradigma y excepcionalmente el cambio, es decir, el salto de paradigma. Lo mismo ocurre en las organizaciones, donde los cambios casi siempre son respuesta a crisis no buscadas, aunque sí no previstas, las cuales conducen a soluciones radicales, que por desgracia pocas veces reconducen correctamente las situaciones. La forma de “evitar” el cambio ante la crisis, es trabajar siempre en mejora continua, en adelantarse a la demanda y a las exigencias de clientes y shakeholders en general, y eso sólo es posible mediante sistemas y planteamientos de mejora continua. Por tanto, más que una técnica o hasta una metodología –que lo es- la mejora continua es una concepción de las cosas, una manera de verlas y de percibirlas, y hasta una manera de vivir.

Cuestiones parecidas podríamos decir de “Competencias” (Gestión por competencias) y de casi todas las variables contenidas en el cuadro, que son al tiempo métodos y sistemas de inducción de la innovación y de estados innovadores, y también parte de una manera de concebir las cosas en la vida y en las organizaciones. Todo ello se refleja en el gráfico 3.35, que ya hemos presentado en otro momento de nuestra exposición, pero que constituye un referente global de nuestra metodología hacia la innovación.

Para ofrecer una idea más aproximada de lo que estamos diciendo y su aplicación en un caso concreto, lo completaremos con el cuadro 3.36, en el cual pretendemos concretar si acaso más esta perspectiva metodológica. Son orientaciones actuales sobre elementos básicos para innovar, no es un cuadro exhaustivo, sino sólo una síntesis de formas de trabajo innovadoras y que facilitan los procesos innovadores.

El cuadro sigue asentado sobre el modelo de innovación y las variables que lo contienen (véase nota 1). Si nos ubicamos en el espacio del cliente (orientación este del cuadro), el área de innovación son las técnicas de análisis cualitativo aplicadas al conocimiento de la realidad básica de la empresa, que sin duda es el cliente, pagador de nómina y beneficios.

Si nos situamos en el lado opuesto (en el oeste), en el mundo del proyecto, dos aspectos son imprescindibles:

Ø uno, que no se puede operar sin un sistema de objetivos bien integrado y además, basado en la responsabilidad y en la graduación o escalonamiento de los mismos; y
Ø dos, que se facilitarán espacios innovadores si esos objetivos se consensuan y no se imponen. La presión y la obligatoriedad de los niveles y grados de los objetivos y la forma de fijarlos, de modificarlos o de evaluarlos, es decisiva a la hora de favorecer espacios innovadores o sencillamente mantener espacios dependientes y poco innovadores.
En el centro del cuadro, lo innovador es saber:

a) que se tiene más conocimiento tácito que expreso y que es necesario hacer que aflore ese conocimiento, ubicarlo (mapas y repositorios de conocimiento) y que se gestione; y
b) que no basta con saber lo que se tiene en know-how, sino saber que el conocimiento no está, sino que se hace, se construye –sobre todo, en las relaciones entre las personas, por lo que es un intangible que flota más que es posible acumularlo como si fuera una mercancía-.

Esto nos lleva a una cuestión de importancia relevante: el conocimiento no es fácil hacerse con él, ni atesorarlo, ni poseerlo, ni aprovecharse del de los demás; el conocimiento es un intangible que se muestra según la intensidad y calidad de la intercomunicación en un mundo complejo. Muchas empresas han creído que haciendo que los trabajadores aportasen sus conocimientos y los depositasen en mapas o repositorios similares, podían avanzar significativamente. Es cierto que en parte si es posible, pero la dinámica del conocimiento no se atesora, sino que se repone continuamente, y como tal es un intangible y no algo que se pueda tocar con facilidad.

Sólo por seguir con los puntos cardinales, en el sur encontramos que es innovador para dinamizar la gestión, utilizar grupos, y especialmente lo que llamamos grupos de proyecto, o en formato más ligero ciclos de innovación basadas en grupos de proyecto. Aún en su primera versión, menos compleja, el grupo de proyecto implica varias cosas:

Ø primero, saber y trabajar efectivamente en grupo de trabajo, y dominar sus posibilidades –y esto no es una técnica tan sólo, sino una actitud, una forma de comportamiento, que se renueva en otras instancias, tanto como que una persona puede trabajar individualmente, y sin embargo, pensar en grupo-;

Ø segundo, significa que se trabaja por proyectos y por proyectos básicamente no-lineales, complejos, interdisciplinarios, heterogéneos. Los proyectos homogéneos y especializados son muy limitados. La heterogeneidad y complejidad favorece la innovación y la mentalidad innovadora.

Ø Además, y tercero, estos proyectos pueden “nacer de arriba” o “de abajo” y no es lo mismo. Los proyectos demasiado dirigidos suelen convocar menos pensamiento e innovación, que los proyectos que parten de situaciones medias organizacionales, se mueven hacia abajo, hacia los niveles expertos, y luego se proyectan hacia su generalización en la organización, mediante el apoyo de las “alturas”. Este tipo de resorte es ya clásico en las experiencias de desarrollo organizacional innovador y la hemos probado en más de una ocasión como altamente eficiente. La ruta ha de empezar en los que saben, en los niveles expertos o niveles intermedios de especialización y movilizarse hacia propuestas que luego se generalicen. Este es el modelo Toyota; este es el modelo de los círculos de calidad; este es el modelo de mis experiencias en Telefónica a finales de los años ochenta; este también es el modelo de Nonaka-Takeuchi; and so on, como dicen los ingleses.

Y no voy a extenderme más sobre el tema, pero el gráfico 3.36 nos habla de Mejora Continua, de Análisis avanzado de producto-servicio desde la perspectiva del cliente; de Redes Intranet, a distancia y virtuales; de Gestión por competencias –de la que ya hemos hablado algo-; de orientación estratégica del cliente; e implícitamente de otras muchas cosas más.

Nuestra metodología MINING se concentra en determinados aspectos innovadores, que sobre todo han de moverse en esquemas o síntesis concretas que den sentido y orden a las actuaciones que conducen a la innovación. Estos valores sobre los que se asienta el MINING están recalcados en negrilla en el cuadro 3.37: Experiencia, Acción –y ejemplo-, Análisis e interpretación, Grupo de Trabajo, Ciclo productivo y aproximaciones sucesivas –tempo para llegar-, Intercambio e intercomunicación (espacios reales y virtuales), Proyecto con su Horizonte y sus Valores y que ese sistema de valores sea coherente, no sea una relación sencillamente. Y por consiguiente, entrar en una espiral de innovación, porque la innovación tiene su mejor forma geométrica de representación en una espiral que se inicia en un núcleo, y se mueve en el sentido contrario a las agujas del reloj, proyectándose hacia otros mundos posibles y factibles.

La espiral presenta una mejor perspectiva y representatividad por supuesto que el circulo –siempre regresivo y con vueltas y revueltas al mismo lugar de origen-; que el triángulo –como sabemos símbolo de movimientos muy importantes en la historia del pensamiento y de la acción, recuérdese a Pitágoras o a Hegel, por citar sólo dos ejemplos- o que otras formas geométricas con las que queremos sintetizar nuestros comportamientos y hasta nuestras maneras de concebir el mundo. Una espiral que se abre es un espacio no terminado, en continua construcción, pasa muchas veces –a cada vuelta- por lugares similares, pero en niveles diferentes, y por tanto, es como si estuviera acumulando el aprendizaje y basándose en la tradición para emprender la modernidad; también la espiral es similar a otras construcciones naturales, como un huracán o una tormenta o una galaxia o ….. y si hasta ahora casi no nos hemos atrevido con ella, es por la dificultad para representarla, para pintarla –no hay reglas ni cartabones para construirla, aunque sí hay ya métodos que facilitan su representación- y su complejidad, como todos los espacios no-lineales, en oposición a los espacios lineales o curvos cerrados cuya representación siempre es más fácil.

Lo cierto es que el MINING acaba conformando una espiral de innovación y tejiéndola y destejiéndola como Penélope con su tapiz, siendo como la vida misma, dos pasos adelante y uno atrás o dos atrás y uno adelante.

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20 comentarios en «Grupo e Innovación»

  1. DEITADO FRENTE AO MAR

    Lingoa proletaria do meu pobo,
    eu fáloa porque si, porque me gosta,
    porque me peta e quero e dame a gaña,
    porque me sai de dentro, alá do fondo
    dunha tristura aceda que me abrangue
    ao ver tantos patufos desleigados,
    pequenos mequetrefes sin raíces
    que ao pór a garabata xa non saben
    afirmarse no amor dos devanceiros.
    Falar a fala nai,
    a fala dos abós que temos mortos,
    e ser, co rostro erguido,
    mariñeiros, labregos do lingoaxe,
    remo i arado, proa e rella sempre.

    Eu fáloa porque si, porque me gosta
    e quero estar cos meus, coa xente miña,
    perto dos homes bós que sofren longo
    unha historia contada noutra lingoa.

    Non falo pra os soberbios,
    non falo pra os ruís e poderosos,
    non falo pra os finchados,
    non falo pra os estúpidos,
    non falo pra os valeiros,
    que falo pra os que agoantan rexamente
    mentiras e inxusticias de cotío;
    pra os que súan e choran
    un pranto cotidián de volvoretas,
    de lume e vento sobre os ollos núos.
    Eu non quero arredar as miñas verbas
    de tódolos que sofren neste mundo.
    E ti vives no mundo, terra miña,
    berce da miña estirpe,
    Galicia, dóce mágoa das Españas,
    deitada rente ao mar, ise camiño…

    Longa noite de pedra, 1962

  2. Celso Emilio Ferreiro es mi poeta favorito …. siempre que tengo algo que recordar, vuelvo a él.

    “Eu fáloa porque si, porque me gosta
    e quero estar cos meus, coa xente miña,
    perto dos homes bós que sofren longo
    unha historia contada noutra lingoa”

  3. Si, estar cerca de los hombres buenos que sufren pero que pueden comprender, probablemente porque sufren. El grupo humano tiene que ver con esto, con esa solidaridad que te inspira alguien que habla como tú, que le das la confianza de pensar que casi piensa como tú -cosa incierta-, y sobre todo, si lo encuentras lejos de lo que los dos añoramos. El grupo es primeramente confianza, una confianza basada en la bondad pretendida y postulada, y en un lenguaje común que nos une, y eso con un añadido, que te motive, que te guste, que te llene, que sientas que de esa manera te comunicas, aún cuando no sea del todo cierto. Los que somos bilingües en este país a veces lamentable, sabemos de la importancia del otro, de la otra lengua. Yo no renunciaría al castellano, pero aún menos al gallego.

  4. El grupo requiere desarrollar una serie de requisitos. Uno de ellos es el número. No hay grupo hasta que hay al menos cuatro miembros permanentes. Tres miembros es un trío, pero no un grupo; dos miembros es una pareja. Cuatro empieza, por número, a ser un grupo.

  5. Otro requisito de mejora del grupo es la diversidad o heterogeneidad de sus compenentes. Mejor más diversos, más distintos, que por ejemplo procedentes todos del mismo grupo profesional. Cuanta más heterogeneidad o diversidad, más oportunidades habrá de que el funcionamiento sea más gratificante y efectivo.

  6. Otro de los requisitos es saber conservar la memoria de aprendizajes, caminar desde la memoria, combinar lo que somos con lo que queremos ser, lo ya conocido, con el reto de lo nuevo y relativamente desconocido. Los grupos son muy desmemoriados, por tanto, es preciso mantener adecuadamente su memoria.

  7. Otro aspecto a tener en cuenta son los límites. Un grupo funciona durante un determinado tiempo. A partir de ahí, tiende a decaer. Un grupo de proyecto puede mantenerse a buen ritmo hasta durante un año, aunque del segundo al sexto mes serán los momentos más intensos de aprendizaje o de productividad.

  8. Muchos roles se pueden combinar en la práctica grupal, aún en el mismo período de tiempo. Y hasta se pueden obviar dedicando a una persona a ello. Por ejemplo, hay un momento en que aunque hay que mantener el rol de observador, puede ser factible, que sea el mismo grupo el que se de una pausa de vez en cuando para sintetizar los aprendizajes que ha producido en el tiempo anterior.

  9. Un grupo empieza por lo que hay que empezar, por saber donde se está. Esto se puede llamar necesidades del momento o puede ser un análisis estratégico de donde estamos. En cualquier caso, es el punto de partida de cualquier grupo de trabajo. Esta pregunta se ha de plantear más de una vez, pero es imprescindible empezar por ella (¿dónde estamos?).

  10. El grupo es más potente para analizar, para modelizar o interpretar y para contrastar. Es tal vez menos potente para ejecutar. Ahí puede funcionar mejor un equipo o un individuo que un grupo, o por lo menos no ganamos mucho con hacerlo en grupo. Por tanto, de las cuatro etapas aceptadas del conocimiento científico, en tres de ellas el grupo es mucho más potente que el individuo o los equipos. Sólo en la ejecución y/o desarrollo pueden competir estos con aquél.

  11. ¿Por qué el grupo? Para avanzar en el desarrollo de la humanidad. Es claro que espontáneamente el ser humano “monta” grupos de supuesto básico (Wilfred Bion) o bien fomenta la individualidad. Si el grupo nos permite ser más eficientes y gratificadores-motivadores que el individuo en tres de cuatro cosas que hay que hacer para hacer las cosas bien, es necesario adentrarse en la metodología grupal justo para eso, para pasarlo mejor mientras hacemos mejor las cosas.

  12. La relación entre grupo e innovación es mediada por otras variables. No es directa. Cuando decimos que el grupo contribuye a desarrollar un espacio innovador, lo que queremos afirmar es que su puesta en marcha puede favorecer procesos innovadores, y sobre todo, mejorar la eficiencia del esfuerzo y su gratificación frente a otras alternativas.

  13. En la metodología grupal no es necesario distinguir entre cosas que se hacen para nuestra profesión y otras para nuestra vida. El aprendizaje sirve igual en cualquiera de los enfoques o perspectivas desde las que nos movamos. He visto más de una persona que ha cambiado su vida y su comportamiento en ella a partir del grupo de trabajo, y luego me lo han dicho. Habrá otros que no me lo han reportado, y también les ha cambiado, hasta más de lo que pensaban o piensan.

  14. Porque el grupo incide en la cooperación, en hacer las cosas con otros, en combinar los esfuerzos de una manera global que es diferente a la suma de cada uno de los esfuerzos. Es una dimensión distinta, una espiral de conocimiento diferente.

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