La estrategia del mediocre y del psicópata organizacional es montar continuamente conflictos y tensiones de las que beneficiarse. Así medra. De esa forma, puede apropiarse de lo mejor de los demas, sin gran esfuerzo para él, y mucho, demasiado para los otros. Hasta los cursos de supuesta formación (sic) se montan para generar barullo, conflicto, tensión, fines de semana enloquecidos, jugando a la ruleta rusa. Todo es tensión, como estrategia, para conseguir exprimir el limón de los competentes, que lógicamente ni tienen tiempo ni tienen ganas de seguir la lucha por el poder que el mediocre genera.

Iñaki Piñuel, psicólogo del trabajo, especialista en Recursos Humanos, profesor de la Universidad de Alcalá y autor de La dimisión interior (Ed. Pirámide) dice: “Muchos directivos presumen de mantener a sus equipos bajo una presión permanente, asumiendo erróneamente que la capacidad de resistencia de los trabajadores es ilimitada. Llega un momento en que no pueden más y se rompen. Esa ruptura se produce en forma de enfermedad, de estrés, o de baja laboral”.

«Es por eso que, en estos ambientes, cuanto más inteligente se sea, mayores dificultades se encontrarán para ascender, porque “los mediocres necesitan maquinar mucho contra los brillantes. Como éstos no necesitan politiquear para subir, con el tiempo descuidan sus posiciones y son los otros los que triunfan. Una vez que un mediocre alcanza el poder se rodea de subordinados que no le amenacen, es decir de personas aún más torpes que él. Por eso, los directivos narcisistas y mediocres extienden la mediocridad por toda la organización”.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

26 comentarios en «Mediocres»

  1. El mediocre es un tipo sin horizonte social. Su único horizonte es él mismo y «el poder». Sometido al extremo ante los jefes, no mira nunca para abajo más que para aprovecharse de lo que consigue con sus presiones u órdenes casi siempre burocráticas o tensionantes.

  2. Todos conocemos los mediocres de nuestra organización, y están casi siempre bien situados: han subido escalones mirando para arriba. Se puede ver el capítulo quinto de mi libro: «Innovando en la empresa» (1999).

  3. Saben ser fieles -provisionalmente- ante quienes dependen, pero no lo son más que en la medida en que puedan obtener beneficios para su mediocridad. Todos conocemos a entrenadores de futbol que no gustan de los buenos jugadores, sino de aquellos que se someten a sus tácticas y estrategias.

  4. El mediocre se instala y se queda para siempre, aunque no está contento con lo que tiene, pero sabe guardarlo con uñas y dientes. Deteriora la organización, pero no crea problemas a sus jefes. He tenido que convivir -malamente- con uno de estos en la Universidad: ha terminado cargándose el proyecto que lideraba. Hoy hace como que hace, pero no hace nada. Una pena.

  5. El mediocre chupa de la persona profesional normal, que suele ser desprendida y gustar de enseñar de lo que hace y pretende. Actúa como un carroñero o un vampiro, de los de las películas. Casi siempre se protege de los de abajo con un intermediario más duro que él, y por supuesto que lo apoya porque cree que puede sacar mucho más de lo que él podría hacer de ninguna forma haciendo bien las cosas, que probablemente no sabe o no está seguro de saber.

  6. El uso de un intermediario «malo», ejecutor de las sentencias del mediocre, suele ser un síntoma de la existencia de un mediocre en una organización. No quiero decir con esto que haya pocos, hay muchos y bien situados. Sólo quiero decir que para un investigador es fácil determinar donde está el mediocre, cuando ha sido capaz de establecer una muralla a partir de uno que está por debajo de él.

  7. Trabajan en parejas o en equipos pequeños, normalmente parejas, porque más que una pareja es difícil de controlar, por lo que tienden a montar a alguien por debajo que les cubra las espaldas. Y lo convierten en su ejecutor. Normalmente, el que está por debajo todavía tiene menos méritos académicos y de conocimiento que el mediocre, porque sino no sería un mediocre. El mediocre siempre se rodea de gente peor que él, y si tiene que soportar a otros mejores durante un tiempo, pronto los aparta.

  8. El mediocre es una gran lacra social, porque impide que la innovación, impide que las cosas mejoren o cambien. Casi siempre se pone en manos de innovaciones tecnológicas, y no de innovaciones basadas en las personas y en los grupos de trabajo. En el campo tecnológico no suele acertar, pero instrumenta gran cantidad de artefactos para engrandecerse a través de ellos.

  9. ¿Cómo derrocarlos? Desde luego, no siguiendo su mismo juego, atacando desde la trinchera, montaña abajo, porque desde su elevada posición la perspectiva es mejor, y la defensa, más fácil.

  10. Como en todas las revoluciones, para eliminar al mediocre, el movimiento ha de surgir del cliente, de la masa que reconoce la mala gestión del oportunista, y reclama su cabeza en la bastilla de la escena pública, junto con un cambio de horizonte de la institución.
    Y en ello estamos…

  11. Saben refugiarse en los monopolios o en las instituciones estatales ….. es difícil encontrar mediocres que medren en un mundo de pequeñas o medianas empresas, por ejemplo, o en organizaciones sociales, aunque hay alguno.

  12. Estoy de acuerdo contigo, que el cliente podría derrocarlos …. pero refugiados en grandes organizaciones o estados o autonomías y detrás de su guardaespaldas …. es realmente difícil llegar a ellos. Se fosilizan en sus puestos. Se jubilan, aún hasta muy tarde, más que sus compañeros, en sus puestos.

  13. Item más: saben bien que para estar protegidos han de encontrar y normalmente ya traen una camarilla, un grupo político o social que los ampara. En muchos casos, encuentran un refuerzo y un gran refugio en esos grupos. Es el caso, por ejemplo, del Opus Dei por ejemplo en el mundo del management español.

  14. Tenéis mucha razón en los planteamientos que hacéis sobre los mediocres y hay muchas veces que confundimos la mediocridad con la sabiduría, para que no nos suceda debemos reconocer que es y que la produce y poder identificarla,creo Roberto que tu planteas muy bien los tipos de mediocres,dónde los encontramos y que efectos producen en nuestras vidas.
    Yo también creo que la mediocridad es causada casi siempre por la ignorancia o falta de conocimiento y la insensatez. Todos somos ignorantes en algunas áreas de nuestras vidas.La forma más rapída de identificación en un hombre, es aquel que no se siente «ignorante» en alguna área de su vida, o que piensa que no necesita continuar su aprendizaje. Además es capaz de convertir a una persona en esclavo de sus propias actitudes y acciones.
    La sabiduría no tiene que ver con la cantidad de conocimientos y experiencias adquiridos, es lo que se hace con ellos.
    Sabiduría es la prudencia y rectitud con la que aplico y uso lo que sé.
    El hombre exitoso, siempre se rodea de buenos consejeros.
    Y unos pensamientos sobre el tema:
    En este mundo no hay mayor pecado
    que el de no seguir al abanderado
    (…)
    «Los grandes espíritus siempre han encontrado oposición violenta de parte de las mediocridades, las cuales no pueden comprender que alguien no se someta irreflexivamente a los prejuicios hereditarios sino que haga un uso
    honesto y valiente de su inteligencia».
    «Los grandes espíritus han encontrado a menudo la oposición violenta de las mentes débiles».
    «Cualquiera que nunca ha cometido un error, no ha probado nunca nada nuevo».
    «Quién sigue alegremente la música en formación desfilando ya se ha ganado mi desprecio.
    (Albert Einstein)
    «Razonar y convencer, qué difícil, largo y costoso! Sugestionar? Qué
    fácil, rápido y sencillo!» (Santiago Ramon y Cajal, Nobel de Filosofía y
    Medicina, 1852-1934).

  15. Y esas citas merecen un comentario. Por empezar con una, la última, la atribuida a Ramón y Cajal. Los que queremos convencer con nuestros argumentos tenemos un camino duro y muy difícil, donde casi nunca salimos bien parados del entuerto. Convencer con argumentos no es lo mismo que promocionar un producto, venderlo, sugestionar a un auditorio, sabiendo tocar aquellas fibras sensibleras de todo auditorio, tenemos el camino ganado. No se necesitan casi argumentos, sólo alabarle el gusto a los presentes. Sin duda, es un arte, o creemos que es un arte el de sugestionar, pero la realidad es que es un engaño, un engaño donde lo que yo aquí he llamado mediocridad juega un papel fundamental, y por supuesto, no estaba pensando en los receptores o sugestionados, sino en el mago prestidigitador que sabe utilizar algunas claves, aprendidas en jueves, para quedar bien con el auditorio.

    Os cuento una experiencia que se me ha venido a la cabeza, y que para mi ha tenido siempre una gran importancia, y más de una vez la he sacado como ejemplo de lo que no hay que hacer, pero que se hace. Habíase una vez un profesor de mi edad y en mi misma cátedra, que cuando teníamos una reunión de trabajo siempre quedaba bien, y normalmente sin embargo, nunca habia preparado la reunión. Sus «improvisaciones» consistían en que como casi no sabía de l o que se hablaba, porque no había hecho su trabajo, esperaba a ser el último en hablar, y a partir de lo que los demás habían aportado, desde el sudor de su trabajo, él componía como unos highlights, unos buenos titulares, con algún añadido que se le ocurría. El resultado siempre era espectacular para él, porque quedaba realmente bien, sugestionaba a aquellos que eran más tontos en el auditorio, y dejaba en la penumbra a los que habíamos trabajado. Un día, este personaje, vino con la intención de hacer lo que hacía siempre, pero aquellos libros que había antes, no siempre, pero en muchas editoriales, que había que abrir las hojas con un cuchillo para poder leerlas, le traicionó, porque se puso a hablar de un libro que era el objeto de debate con su suficiencia a partir de lo que habíamos dicho los que habíamos trabajado el libro. En un momento, alguno de nosotros, le preguntó para aclarar lo que había dicho, y él intentó abrir el libro por la página que se le indicaba, lo cierto es que se encontró con las páginas todavía sin individualizar. Y ahí fué como nos libramos del oportunista. A partir de ese momento, leyó más, aunque no mucho, e intervino -como sabía más- en diferentes momentos y no cerrando lo que los demás habíamos dicho.

    Si en ese momento tuviera la formación en grupos que ahora tengo, lo hubiera utilizado como observador-interpretador, porque sabía utilizar muy bien lo poco que oía a lo largo de una reunión.

  16. Es lo que podíamos llamar un mediocre listillo. Pero, ¿cuántos mediocres son listillos? Más de los que pensamos.

    Recuerdo también un supuesto experto en relaciones laborales que de pronto desembarcó como mi jefe supremo. Su trayectoria de inspector de trabajo y de licenciado en derecho y su práctica en la empresa de la que venía, le hacía suponer un experto en esas cosas. Pues bien, me llamaron de una asociación para localizar a alguien que fuera experto en relaciones laborales y pudiese representar a España en un congreso internacional, concretamente en París. Se lo ofrecí, en un primer momento se sintió encantado, aunque yo le noté algo contrariado durante unos momentos, pero luego se recuperó diciendo que estaba bien, que asumía el encargo. Me dijo también en ese momento si podía ir acompañado de un compañero suyo que también se había venido de la misma empresa, yo lo consulté en la Asociación, y me dijeron que no había inconveniente. Cuando se fue aproximando la fecha, un día me llamó el de la Asociación y me dijo que todavía no se había entregado de qué iban a hablar estos señores, aunque habían puesto un título provisional y que se lo diese y que les dijese que se pusiesen en contacto con él, como representante español. A partir de ese título, se hizo una presentación. La presentación según me dijeron las personas que lo oyeron en el Congreso fue lamentable, palabras literales, y el jefe no fue el que más habló, sino que prácticamente no participó, sino que dejó en su segundo todo el peso de la exposición. En este caso salió también mal, pero fue una de dos mediocres. En realidad, ellos sabían muy bien como echar a la gente a la calle, y habían dejado una empresa del sector del automóvil en la ruina, eliminando tal vez al 60% de la plantilla. Eran unos fenómenos en ser duros y echar gente -y para eso venían a mi empresa, porque el presidente creía que sobraban la tercera parte de la plantilla, y luego lo hicieron-, pero no sabían de relaciones laborales, ni de sus fundamentos. Eran «carniceros», no conocedores de su materia. Otros mediocres.

  17. El mediocre número uno debe tener cerca de los 65 años, y sin embargo sigue al frente de los recursos humanos de esa gran empresa. ¡Qué capacidad para sobrevivir!. Todos los que estaban a su alrededor han salido despedidos, menos él.

  18. Sé como actuaba, porque yo también tuve que negociar con él, y desde su postura de poder, y su capacidad para hacer daño, me engañó, ¿qué otra cosa iba a hacer?. Por eso, aun sin nombrarlo, lo cito como caso de mediocridad. No por venganza, sino porque si me ha hecho daño a mi, seguro que es dañino para cualquiera. Por supuesto, muy religioso, faltaría más.

  19. Los mediocres un tema amplio que a mi parecer as algo intrinsecamente relacionado a la persona y al entorno en que se desarrolla. El poder que se maneja, los favores que se mendigan, el dinero que se amasa, las dignidades que se consiguen, tienen cierto valor efímero que puede satisfacer los apetitos del que no lleva en sí mismo, en sus virtudes intrínsecas, las fuerzas morales que embellecen y califican la vida: la afirmación de la propia personalidad y la cantidad de hombría puesta en la dignificación de nuestro yo. El mediocre vegeta y es un ser maleable, ignorante que actua por inercia a fin de sobrellevar su misrable existencia. Bayardo Lopez, Nicaragua, phone 505 – 86659863. b.lopez3@hotmail.com para chat sobre estos y demas temas interesantes. Saludos

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