Horizonte vrs análisis:

“querer ser” frente a “ser”, lo que se pretende, lo que se busca, lo que se intenta lograr enfrentado a lo que es, a la comprensión de la realidad.

La dialéctica modelo-realidad, teoría-praxis, en acción. Ese es el núcleo de todo, también de la innovación. El mediador, el conocimiento, que se hace posible:

A) mediante la comprensión de lo que es, de donde estamos;
B) mediante la acción transformadora que modifica el medio y propone nuevas vías de evolución.

El conocimiento se acumula, se concreta en el “aquí y ahora”, en el presente estructural, en lo estructural, en lo más permanente de lo actual:

– ahí reside nuestra memoria, ahí reside la historia concentrada, filtrada por el presente mismo(“el presente como historia”),
– ahí se puede leer el futuro (“el futuro está en germen en el presente”). Ese par dialéctico es el núcleo de la potencia innovadora, transformadora de la realidad.

Igualmente en el mundo de las organizaciones y de la empresa. Se dice: empresa del conocimiento, empresa que se fragua y desarrolla a partir/en/desde el conocimiento.

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Nuestra propuesta tiene un horizonte (y unas estrategias), unos objetivos estratégicos; tiene unas reglas del juego (unos valores) y todo se contiene en un proyecto (de empresa), que se sustenta en un análisis permanente, que se transfiere a un cuadro de mando.

Así, el análisis, el plan y el control, así como la constitución están contenidos en la ligazón de valores-horizonte-cuadro de mando, a través de las variables: proyecto, estilo directivo y base tecno-productiva. Es una combinación entre variables duras y blandas: constituye como el trasfondo del modelo, aquello sobre lo que se apoya: ¿adonde queremos ir? ¿cómo queremos ir? Y ¿con qué recursos de inversión contamos para llegar?.

Los valores se relacionen íntimamente con el grupo de trabajo: en el fondo los valores grupales son casi universales, como una constitución no escrita que vela por la “salud” y “eficiencia” de la organización. El directivo no puede ir solo, en realidad, él no consigue, sino que hace que otros consigan: sin el grupo es mucho menos, es casi nada, está perdido. Su salida es el grupo de trabajo, la participación, conseguir la motivación y el “holding” de los que hacen efectivas las cosas: puede contar con ellos para analizar, para planificar, para ejecutar y para volver a empezar. El grupo funciona por ciclos, ciclos de vida, y tiene unas reglas implícitas, unas leyes de su dinámica: conocerlas para un directivo es como conocer la fórmula de la “pócima mágica”. Con el grupo, y con sus valores implícitos, entre ellos el respeto y el compromiso, es fácil llegar al cliente. De ahí que el par valores-grupo se sigue por su par siguiente: grupo-servicio (cuidado del cliente). Asi llegamos mejor al cliente.

Por la zona norte, el cuadro nos diagnóstica donde estamos, que hemos conseguido, y nos dice que hemos avanzado, pero nunca llegamos (“solo sé que no sé nada” o “posición depresiva” kleiniana). A eso le llamamos mejora continua, sistemas de permanente perfeccionismo. Y la mejora continua se transforma en calidad continuamente actualizada, renovada, más avanzada, y esa es la variable que nos hace competitivos, competentes; la que nos permite competir con otros, y atraer y retener a los clientes. Pero no podemos descuidarnos porque es preciso contar con un análisis permanente que nos permita saber para anticiparnos (ya sabemos que el conocimiento nos permite proyectar o adelantar lo que va a pasar), y ahí es donde se mezcla el customer care con la competencia, a través del análisis. Cuidando a los clientes, los tenemos cerca, y podemos saber lo que desean, sus necesidades, sus miedos, sus fobias, sus filias, en definitiva, podemos hacernos más competentes si conocemos mejor la realidad de los clientes.

Innovación (Aldebaran Innovation)

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