Cosas que solemos olvidar cuando estamos insertos en procesos de corre-corre organizacional.

La primera y más elemental es que la organización tiene vida, tiene su vida, tiene sus “leyes”, sus “armonías” y equilibrios y sus desequilibrios y disacordes …… Y …. esa “vida” muchas veces “organiza” la nuestra, sin darnos cuenta. El entorno se “apropia” del individuo y de los grupos contenidos en él. Es una forma de hablar. Pero quiero acentuar lo importante que es que un directivo o un profesional conozca los “intringulis” del desarrollo organizacional.

Voy a seguir la transparencia, para no hacerme más pesado de lo que puedo llegar a ser. La transparencia sintetiza, por una parte, algunas de las “patologías” organizacionales, tendencias intrínsecas, “fuerzas” internas, …. podéis llamarlas como queráis. Y, por otra, sus terapias, sus “remedios”.

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Las organizaciones tienden a la acción, a correr en un mundo sin retorno, a manifestarse mediante decisiones y acciones continuamente renovadas. Eso no tiene porque ser patológico en sí mismo, pero sí en su reiteración y exclusividad. Yo también enseño con mi “fórmula mágica” que hay que tirarse a la piscina, atreverse, emprender, pero siempre que se cumplan determinados parámetros; como son: tener un proyecto o idea y un método o estrategia para abordarlo, saber apoyarse en los que saben más por experiencia o conocimiento, y sobre todo, sobre todo, aprender de la acción, convertir la acción en conocimiento, conocimiento práctico, conocimiento que nos evite en la medida de lo posible reiterar en el error; pero sí aprender del error que es nuestro resultado más común, sobre todo en las primeras fases. Por tanto, acción por acción, no, gracias; análisis, comprensión, aprendizaje, como terapia. Tiene que haber tiempos para la acción y tiempos entrelazados para el análisis y aprendizaje, y hasta es posible combinarlos en la acción misma, como ocurre aplicando metodologías tipo action-research.

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Segunda línea: fragmentación. Parece ser que la forma más “natural” (sic) de solventar el crecimiento es la fragmentación; también sirve para otras cosas, como la continuidad del poder u otras, pero no entraremos en ellas. Una organización según crece se fragmenta, y esa fragmentación que en principio es una necesidad de su misma complejidad, tiene a organizarse como “reinos de taifas” o más o menos, es decir, se tiende a que cada fragmento sea “otra organización”, donde los vínculos entre las partes tiendan a manifestarse más en el campo de la lucha y la competencia, que en el de la colaboración. Muchas direcciones son conscientes de esas tendencias y contrarrestan con formatos integradores, pero no es muy común. Lo normal es que se mantengan y acentúen las tensiones entre los fragmentos y el director necesite de pactos con partes para consolidar su credibilidad y poder, por lo que “se acaba metiendo” en la lucha, y por tanto, haciéndose parte de una o varias de las partes. Así nos ocurre en el mundo de la ciencia, donde los fragmentos o “áreas de conocimiento” casi acaban por no reconocerse entre sí y no perciben claramente la necesidad de aprender del diferente, que no lo es tanto, pero sí orienta sus esfuerzos en otras direcciones hacia un objeto común.

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Tercera tendencia: hacia la autocomplacencia. Pienso que a veces hasta es un recurso ante la incompetencia profundamente sentida. Las organizaciones competentes saben del peligro del autobombo. Algunas, sin embargo, acaban creyéndose lo que “no puede ser”, ni es. Necesitan creerse sus propios mensajes, que “fortalecen” su ego, pero imposibilitan una de las funciones básicas del crecimiento y la innovación, la crítica. Si las organizaciones pueden manifestarse, sobre todo desde el propio interior, como autocomplacientes, es porque son excesivamente jerarquizadas y no han vivido plenamente la riqueza del autodesarrollo, de la autogestión, de hacer las cosas a partir de sí mismos y de la organización necesaria. No hay suficiente respeto al otro, como para saber que su propio autodesarrollo no va a ser muy diferente, y si lo es, será casi siempre mejor, que aquello que emprendemos desde la cúpula. No se puede ser complaciente si lo que predomina es el sentido de la realidad, y no el mundo fantasioso y de bienes y males en que se mueven las organizaciones excesivamente jerarquizadas. La autocomplacencia es ego idealizado, y por tanto, en algún momento puede llevar a la depresión derivada de que el “ego” se “funde” en lo real.

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Cuarta tendencia: hacia la pirámide, hacia la jerarquía. No nos damos cuenta porque el proceso está continuamente renovándose y no nos tiempo a mostrar toda su extensión. Pero ¿creen Uds que las empresas son menos jerárquicas que hace años? Les aseguro que no. Es más, cada vez todo depende más de unos pocos, poquísimos, y los demás “sin rechistar” a hacer lo que hay que hacer. Todo el cuerpo laboral está hoy más desprotegido que lo estaba en otros tiempos, en que los trabajos eran más seguros y “para toda la vida” y despedir no era fácil. No niego de la necesidad o no que puede existir en función del fantasma o la realidad de la competencia, y de las ventajas, que también tiene, este planteamiento; pero no me digan que los puestos de trabajo son ahora más estables, o que las condiciones sociales y laborales son mejores. La jornada ha aumentado; las “prácticas” y similares se han dilatado; el “tiempo de trabajo activo” se ha reducido; las jornadas se han ampliado de manera importante; …. todavía a los europeos nos quedan algunos “privilegios”, conseguidos en muchos años de protesta y lucha sindical, pero poco a poco se irán diluyendo. O es que es comprensible que los trabajadores USA no tengan prácticamente vacaciones, siendo como son el summun del capitalismo. Los procesos de alineamiento y de “alienación” correspondiente se han acentuado. Y las posibilidades de respuesta son prácticamente nulas y todas han quedado denigradas por el sistema dominante. Todo se entiende como una gran pirámide, una pirámide más y más picuda si cabe y es posible y donde la “organización social” responde a los estratos necesarios para lograr un todo unitario, a partir de voluntades de pocos. Bien, pues la terapia ante la pirámide y el triángulo o círculo consiguientes, es un formato de espiral, una espiral abierta, como parecen ser nuestras organizaciones galácticas, que se abra hacia un cosmos limitado, pero continuamente renovado y ampliado, por esa experiencia, conocimiento y aprendizaje derivado de su misma dinámica. Lejos estamos de esta imagen y esta forma.

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8 comentarios en «Procesos organizacionales»

  1. Hola Roberto
    comparto esto tuyo de que las organizaciones tienen vida. De hecho tienen estados anímicos que son anteriores a los de los individuos y a estos se le pegan cuando entran. ¿No hemos visto a cada rato que personas que afuera de una organización parecen muy claramente de una cierta manera, al cabo de poco tiempo de entrar a una organización aparecen con un nuevo estado anímico. Se les pegó el de la organización!
    Para qué decir en Latinoamérica cómo les cambian los estados de ánimo a tantos intelectuales cuando entran a cargos de gobierno. Al menos pasa aqui en el Chile. Subirse a un cargo de gobierno y al poco aparecer en la tv parece que los han hinflado con mucho aire, hablan golpeado y parecen sentirse “autoridades”, o sea, superiores, parecen dar órdenes. El gobierno en estos países todavía es demasiado importante!
    O inversamente, un ex ministro ahora empleado de una gran corporación privada que está preocupada como se debe hoy en día de la responsabilidad social, aparece ahora en la tv como manso y bien pensado y generoso ciudadano.
    Saludos!

  2. Roberto:

    Con cierto temor me pregunto si nosotros, los consultores, no contribuimos en algo al ambiente de auto-complacencia de las organizaciones. Si, por vender, y tal vez un poco con el ánimo de conpenetrarnos más con la realidad de la organizacion, terminamos “creyéndonos” la versión “oficial” y justificando las prácticas usuales. Lo noto cuando cada conferencista reconocido utiliza como ejemplos para sus conceptos, las “exitosas” experiencias de quienes han sido sus clientes (Desde Disney hasta pymes emprendedoras). Hasta ahora no he visto a ninguno que cuente: …y de allí me echaron por decirles que su ego les impedía innovar…

    Una visión externa siempre será valiosa si es realmente crítica e independiente. Pero sucede como con algunos periodistas, se olvidan de ser críticos con aquel que firma su cheque.

  3. que tal buen dia no se si me pueda enviar un archivo completo sobre estrategias contra la autocomplacencia organizacional, de antemano gracias, este esta supe bueno pero me falta demaciada informacion sobre lo escrito anterior mente

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