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Todos enfocados al cliente
El personal es la clave de nuestro futuro
Desarrollo de capacidades multidisciplinares
Formación como una actividad integrada en la vida diaria
Flexibilidad en todos los procesos
Toma de decisiones descentralizadas
Calidad total mejora continua como filosofía de vida

Estos siete puntos conforman el plano cultural diseñado una empresa que empezó pequeña, como muchas, y acabó muy grande, como pocas. Dalphi Metal fue un caso especialísimo de innovación empresarial. Analicemos cada uno de esos puntos culturales, e intentemos darles un contexto global para todos.

Lo primero es lo primero: “Todos enfocados al cliente”. Ese es el auténtico sentido de la realidad. En este caso, con clientes exigentes, que son mucho más grandes y además, fabriles, que la empresa que diseña su cultura. Es una obligación, enfocarse al cliente, podríamos decir que “no queda más remedio”, sino no es posible la supervivencia. Por tanto, la primera proposición se puede aceptar como real, seguro que la empresa piensa en ella como una necesidad y necesita aportar esa dimensión, y que “todos”, es decir, todos se enfoquen al cliente. Sabemos que cualquier organismo tiene su parte débil en aquél punto donde funciona peor. Al final, no importa que una de las partes lo haga muy bien, si hay una que lo hace mal. Es decir, que si una parte de la empresa “no vive el enfoque al cliente”, va a dar lo mismo lo que hagan todos los demás. La calidad de una organización la da no sus partes implicadas, sino sus menos implicadas. Aquí, “todos” han de estar implicados. Esa es la premisa cultural.

Eso nos lleva inmediatamente a la segunda estrofa: “el personal es la clave de nuestro futuro”, porque si después de aceptar que todos han de estar enfocados al cliente, si no cuidamos al personal, lo podemos perder todo o como mínimo podemos quedar mal en la ventaja competitiva. Mala cosa que olvidemos la importancia de las personas en todo esto. Nadie puede atender adecuadamente las necesidades del cliente, sin unas personas de la organización realmente importantes y a la vez motivadas. Fíjense de todos modos que si el segundo presupuesto fuese: el task force de ventas es lo más importante de la empresa, los resultados podrían ser diferentes a los esperados. Y no señalo a nadie.

El tercer punto es la necesidad de desarrollar personas que sepan de lo suyo, pero que puedan utilizar sus diferentes competencias, porque todas pueden ser necesarias. Una persona con multiplicidad de capacidades es siempre más flexible y más adaptable, en el sentido de adelantada, que otra que sólo hace una cosa o sabe o quiere sólo hacer una función. Por eso, se plantea “desarrollar” esas competencias multidisciplinares, base de una buena organización innovadora.

El cuarto presupuesto es un matiz sensacional: “formación” como algo cotidiano, como algo de todos los días: se aprende haciendo y todos los días y en todas las circunstancias, y cuando se va a aprender algo específico tiene que ver con lo que se hace o se puede hacer. Claramente avanzada la propuesta, e integrada con las anteriores. Se hace multidisciplinariedad trabajando con otros, y aprendiendo de otros, y eso es formación.

Llegamos a un quinto presupuesto que no es más que la flexibilidad de los procesos, de todos, que en gran medida es una consecuencia de todo lo anterior, pero también es una propuesta en si. Porque la flexibilidad de los procesos se entiende que ha de conseguirse, buscando continuamente formas de mejorarlos y de hacerlos más fáciles de transformar en otros que sean más necesarios, es decir, no forjando “compromisos” excesivos, que impidan modificar parcialmente lo planteado, sino que sirva de base, pero sólo sea una forma de aproximación continua, de prueba y error, en función de los proyectos y de las necesidades detectadas.

No hay flexibilidad sin descentralización. Si centralizamos, hacemos todo rígido, inelástico, y además, generamos interferencias que hacen muy difícil la comunicación, que aquí se muestra necesaria, no olvidemos el segundo y tercer presupuestos. La gestión tiene que ser viva, y rápida, y local. Es preciso que quienes tomen las decisiones conozcan en directo el problema, por tanto, necesitamos descentralizar las decisiones.

Y por último, calidad total, mejora continua, como filosofía de vida organizativa. Esto significa que la calidad gestiona la vida de la organización, le da sentido, la ennoblece. Y su correlato, la mejora continua, es un reto permanente, adonde nunca se llega, pero se avanza.

Vemos como los siete presupuestos de la cultura de Dalphi Metal de 1998 están muy interrelacionados, tienen sentido, un sentido que genera comunidad, intercambio y sobre todo, mejora continua y calidad. Es un buen ejemplo de cómo hacer un sistema de valores organizativos.

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