Orientaciones metodológicas para un profesor (2)

Orientaciones metodológicas para los profesores-facilitadores

1. Diseñar el espacio y dejar fluir . Hay que contemplar diferentes tipos de espacios todos interrelacionados y incardinados en la labor del facilitador: los espacios pueden ser de intercomunicación de todo el grupo, de interacción y tarea grupal (grupo pequeño), de reflexión e integración (memoria y síntesis), de espejo (refuerzo positivo y amplio con referencias concretas). Tener muy en cuenta que un grupo se desarrolla si se cumplen las condiciones primeras: por una parte, conocimiento mutuo y espacio de confianza; y por otra, objetivos y tarea.

2. El protagonista es el alumno y el grupo de trabajo, sobre todo, éste último. Y, especialmente, el grupo de trabajo reducido, aquí de cinco o seis miembros. Hay que tratar a los alumnos como gente madura y como clientes, como clientes maduros o personas maduras. Esto significa un espacio democrático. Trabajamos con clientes, no con alumnos: hay que estar diseñando y rediseñando lo que necesitan para progresar. Ahí está nuestra eficacia. Hemos de conseguir ir uno o dos pasos por delante de lo que tienen y generar “necesidad” de aprender y de aplicar. La necesidad es el sustento de un buen aprendizaje.

3. Recordar el setting metodológico grupal: observador, grupo y director . El observador, rol imprescindible para mantener la memoria y para devolverla al grupo (no confundir con lo que a veces tiende a transformarse, de portavoz del grupo cuando tienen que hablar en público y exponer su trabajo. El observador no tiene y casi no debe ser el portavoz. El portavoz es el grupo, todos y cada uno de sus miembros. Al principio, será difícil que sean capaces de asimilarlo y acabarán “adelantando” a un miembro, delegando en él, para que haga de portavoz. Con el tiempo, se ha de transitar hacia un portavoz grupal, es decir, una heterogeneidad con un discurso conjunto).
Recordar el método de trabajo en grupo es una tarea que tendemos a olvidar : hay que tener en cuenta que si no lo recordamos, como las tendencias culturales son hacia la fragmentación y la individualización, se producirán más patologías que éxitos y esto acabará desmotivando al grupo para seguir las reglas del método. Por tanto, esta es una tarea esencial, especialmente en los primeros encuentros.

El primer elemento es el observador e incidir en él; el segundo, es el rol del grupo de trabajo y el tercero, el de director . Esta es la secuencia de trabajo, la ruta correcta. No podemos empezar por el grupo o por el director, sino por el observador (es el rol que produce más resistencia y a la vez, el rol estratégico, lo que hace que un grupo lo sea o no lo sea, una condición sine qua non). También es antes el grupo, parte del grupo y los valores que implica, que ser director. Eso es lo último, porque el liderazgo natural va a aparecer espontáneamente y por eso, la forma de controlarlo es no fomentarlo, porque es como una posible malahierba en el setting grupal.

Así, en las primeras sesiones introduciremos el observador y el grupo, continuaremos incidiendo en ellos en las segundas sesiones e incorporaremos el director, para en la última ronda reforzar los roles, diferenciarlos y complementarlos y sobre todo, hacer evidentes las experiencias vividas.

4. El grupo siempre ha de tener una tarea y un horizonte . Es decir, tiene que saber que está en un proyecto a medio-largo plazo y que cúal es el papel que juega la tarea-objetivo que está abordando en cada momento en el conjunto del proyecto. De vez en cuando “es preciso hacer consciente lo que se hace, es decir, por qué se hace lo que se hace”. Claro que no hay que explicarlo a cada momento, sino de vez en cuando; una vez cada reunión está bien. Por ejemplo, a modo de introducción o a modo de resumen.
Es más eficaz lo que decimos cuando se ha vivido una experiencia, pero es preciso construir un espacio consciente y es preciso anticipar lo que se va a hacer y por qué se va a hacer, aunque su eficacia en el grupo sea en las primeras etapas muy baja, porque todavía no se tiene experiencia .

El grupo tiene que tener una tarea en el aula, en las reuniones grupales y en los tiempos fuera del aula . Algo para leer y algo para hacer, sobre todo práctico y específicamente, de análisis de lo que pasa, de planificación de lo que se tiene que hacer o de ejecución y puesta en marcha de lo planeado.

El grupo además, tiene que tener un horizonte estratégico. Saber porque hace lo que hace. El horizonte juega el papel de “holding”, de factor de pertenencia, y ha de ser explícito y hablado; hay que evitar la magia de lo desconocido, que exige una interpretación de cada uno según lo vive. Es preciso compartir un lenguaje común hacia un horizonte: en este proyecto, el horizonte es hacerse útiles y aprender integrándose en la empresa, construyendose y aplicándose a ser los mejores profesionales. Ese es el poniente hacia el que hay que encauzar los esfuerzos.

5. El grupo ha de leer cuando ha vivido -o reflexionar-. No se le da información que no se haya al menos suscitado, aunque sea ligeramente, en el aula o en los intercambios de información. La dinámica consiste en que el grupo primero hace y experimenta , luego, confirma o amplía con lecturas y con experiencias más globales . Primero, se hacen cosas en el aula, y se trabaja sobre ellas, luego, se ponen tareas que contrastan lo hecho, vivido y hablado, y sobre todo, se confirma el lenguaje.

6. Las tareas siempre han de tener un énfasis en la experiencia, en su experiencia. No en la de los demás, sino en la suya. Se trata de construir un espacio de identidad, reforzamiento del ser individual, independencia y reducción del miedo a la libertad y a la iniciativa y al riesgo.

Y, en otra dinámica, es preciso que “hagan experiencia”, que tenga tareas que les obliguen a experimentar y en paralelo con otros grupos, para generar una competencia partiendo de plataformas de un nivel similar y facilitando un espacio de igualdad de oportunidades.

Su proyecto será la base de su experiencia, pero con el objetivo de aprender y ser útiles, no con el objetivo de ganarle a los otros, sino sobre bases de colaboración y de intercambio de avances. Una buena parte del aprendizaje se genera a partir de un “shared learning” que ellos mismos desarrollan, a partir de nuestra propuesta y espacio de proyecto.

La experiencia es aquí “la madre de la ciencia”, de su conocimiento, de su aprendizaje. Y para ello, tiene que estar lo más cerca de lo concreto y de sus posibilidades. Si experimentan con ser, por ejemplo, presidentes del gobierno o de la empresa, es difícil que no llega a más que a frustración y a una posición crítica inútil, excepto para “reivindicaciones”, pero no para su propio aprendizaje y desarrollo. Han de experimentar partiendo de su bagaje y experiencia -por ejemplo, de ser economista- y en el puesto de trabajo en que están destinados, intentando contribuir con aportaciones posibles en el espacio concreto donde colaboran y trabajan. No es necesario hacer cosas extraordinarias; lo extraordinario es hacer cosas bien hechas y aplicables y útiles para otros, y posibles de poner en práctica y hasta de ser copiadas en otras instancias y poder así difundirlas. “Muchos pocos hacen un mucho”: ésta es una de las consignas; desde lo concreto y pasando por lo concreto hasta lo más general.

Otro aspecto es que hay que inducirles a “atreverse”, a “tirarse a la piscina”. Se ha de evaluar positivamente el error, como fuente de aprendizaje y de comprensión. Cuando uno suspende una asignatura, acaba aprendiendo más de esa asignatura que la mayoría de los que la han aprobado a la primera. El error es una oportunidad. Se trata de llegar a cometer los mínimos errores, pero si no hay errores es que no hay riesgo en lo que se hace y esto es lo que no hay que premiar.

Es conveniente arriesgarse y acometer cosas nuevas y “permitirse” los errores. Ni las organizaciones y empresas que persiguen los errores ni las personas que no se los permiten o que sufren innecesariamente por cometerlos, ni los grupos que quieren “poseer la verdad, con mayúsculas”, son fiables. La fiabilidad y la eficacia está en avanzar por “prueba y error”, por aproximaciones sucesivas, y por tanto, intentándolo, pero equivocándonos algunas veces.

Lo malo del error no es el error mismo, sino no saber aprender del mismo. Por ejemplo, reaccionar deprimiéndose o diciendo que los que están equivocados son los otros. Por otra parte, difícilmente el error es universal y casi nunca es irreparable. No es global, porque cuando se ha trabajado un tema nos podemos equivocar algo, pero no en su totalidad. Por su propia naturaleza, eso es imposible. No es irreparable, porque siempre se puede encontrar nuevas oportunidades de abordar lo mismo e intentarlo nuevamente. Tenemos que evitar que el error sea fuente de “evitación” y de “inhibición”.

Para ello hemos de centrar todo nuestro trabajo sobre el fomento de la responsabilidad, y evitar la culpabilidad. La concepción del error como algo dramático nace de la culpabilidad, a veces autoculpabilidad y otras, muchas, de la culpabilización desde instancias de poder -lease, maestros, directores, etc-. Y casi siempre todo esto está relacionado con la valoración y la clasificación de las personas como “listas” en sus distintas gradaciones -pocas listas- y “tontas”, en muchísimas gradaciones -la mayoría, tontas-

Nada más lejos de lo necesario para aprender y hasta para trabajar bien y con calidad, con eficacia y con satisfacción. La valoración ha de evitarse en lo posible y ha de reducirse a espacios donde se juegue a positivo, y se genere confianza desde el principio. Es cierto que la gente está tan acostumbrada a que la evalúen que al principio mostrará sus miedos y a veces, reticencias y sobre todo, desconfianza, ante lo que se le expone y el compromiso de trabajo sobre bases de responsabilidad -no olvidemos que estamos en una sociedad construida sobre la culpabilidad religiosa más profunda-, pero poco a poco irá confiando si no les defraudamos y en un momento de debilidad, nos ponemos a juzgarles.

A la gente hay que pedirle que trabajen y se esfuercen, que cumplan con su trabajo, que aporten lo que saben, pero no hay que pedirle que su trabajo sea excelente, sólo que tenga esfuerzo intrínseco, horas de trabajo. Poco a poco, su trabajo mejorará al tiempo que vaya confiando en sí mismo y en el sistema que ahora no le va a valorar.

7. Por último, tenemos que cuidar nuestras intervenciones. Nuestro lenguaje debe discurrir unos pasos por delante de lo que los grupos saben. Ir dándoles cosas cada vez más sofisticadas, al tiempo que les creamos necesidades nuevas. Según crecen, nosotros podemos dar un paso más. Cualquier grupo, cuando se trabaja así con ellos, crece exponencialmente.

A veces, tenemos que esforzarnos por llegar a su ritmo, porque el ritmo suele empezar relativamente lento, pero alcanza unos niveles de madurez rápidamente y, casi de pronto, nos damos cuenta, de que hablan como “nuevos maestros” y hasta normalmente con el lenguaje y los modos-estilos de los iniciados, de los creyentes. Esta cuestión hay que saber moderarla y reducirla suavemente, fomentando más bien aquellos que se desenvuelven aprovechando lo que han aprendido, pero no convirtiéndose en apóstoles de la nueva doctrina. Los apóstoles impiden que continúe el crecimiento individual y grupal: suponen la reaparición del “líder natural” y su dominio y dependización del grupo, con todas las consecuencias indeseadas de este tipo de reacción.

—————————————-

Estas son algunas consideraciones que se me ocurren para el buen discurrir de un programa innovador, que aplica una metodología innovadora y con roles innovadores y que busca la innovación, a partir de la libertad, la intercomunicación y colaboración, la interdependencia y la mejora estratégica continua.

Entradas relacionadas

Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *