Una época casi soñada (I)

De 1994 a 2002 fue una etapa soñada. Eso que siempre había querido que ocurriese, y ocurrió. Ocurrieron en mi vida profesional tantas cosas, que es difícil hasta relatarlas, al menos cronológicamente. En el 1993, creo, me liberé de Telefónica y me comprometí en un proyecto innovador en mi universidad, el Centro Superior de Estudios de Gestión, Análisis y Evaluación. Unos años antes había escrito un artículo que marcaría mi trayectoria posterior. Un artículo que provocó gran polémica en la empresa y que me convirtió entre sus directivos un poco en “un indeseable”. En él, abordaba los problemas estructurales de la empresa y les daba una salida. Ni el análisis ni el proyecto fueron del gusto de los lectores bien situados, sin embargo, tuvo una repercusión importante entre las bases, que valoraron el que lo que allí se decía era lo que estaba ocurriendo. Recibí muchas felicitaciones por mi atrevimiento. Pero también recibí muchos palos. Esto era en 1988-89, unos años antes. Tuve que refugiarme al amparo de un buen amigo que dió la cara por mí y cambié de actividad, pude dedicarme directamente a la innovación. Esta experiencia me sirvió para ver muchas cosas que no había tenido tiempo de sistematizar. Ahora, con más tiempo, me fue posible empezar a pensar en un libro, que empecé a escribir en 1992 y que no supe acabar hasta 1999: “Innovación en la empresa” fue su título, aunque el título original era más adecuado: “Innovación y Dirección”, pero la editorial no le pareció suficientemente atractivo para posibles lectores. En el 93 tenía el libro escrito en sus primeros cuatro capítulos, y me atoré en el quinto, precisamente sobre la dirección que podíamos llamar innovadora. El tema no estaba suficientemente maduro. En esos años, practicamente se puede decir que puse en marcha un gran proyecto, el de la revista mensual: “Capital Humano”. Llevaba dos o tres años de historia, en 1990, pero no se había situado ni era valorada en los ambientes profesionales. Durante cinco años, la estuve dirigiendo y creo que se convirtió en una revista razonablemente respetable. Introduje variedad, transversalidad, modernidad, y mucha pasión, sobre todo en sus editoriales, que mostraban cómo estaban las cosas y líneas para poder avanzar y aprovechar las oportunidades que se presentaban, a pesar de que su diagnóstico no era para cantar loas al cielo. Me gustaría recuperar los editoriales de esa época. Se podría hacer algo con ellos, todavía. Seguro que muchos de ellos siguen siendo actuales. Fue una etapa muy intensa, donde ampliamos muy substancialmente el número de lectores y sobre todo, la financiación a partir de anunciantes. Eso la consolidó en un buen plano, que después ha sido aprovechado para promocionarla, aun cuando hoy en día peca, tal vez, de haberse quedado en el modelo de hace más de diez años, cuando yo la dejé. Pero el modelo, quitándole la indignación y la pasión del que era su director, es más aceptable, y se vende mejor.

Otro gran proyecto fueron las Redes Interempresariales de Innovación en Galicia. Resulta que de forma evidentemente atrevida, dado que yo no conocía personalmente al Presidente Fraga, le puse una carta aportando las ideas básicas de lo que podía ser un programa de innovación centrado en las pymes y para mi tierra, Galicia. Sorprendentemente, Fraga me contestó que se iba a poner en contacto conmigo el director del IGAPE, a la sazón una persona que luego llegué a conocer muy bien, un gran profesional, también apasionado y al tiempo serio, que me recibió y contribuyó a poner en marcha un programa que sin duda ha hecho hito en mi carrera profesional, y creo que también en muchas empresas pymes que pasaron por él. Se llamaron Redes de Cooperación Interempresariales, y el programa duró más de cuatro años, tres ediciones, en las que participaron tal vez 200 empresas, en su gran mayoría pymes, gallegas y que formamos a más de 20 profesionales, profesores, consultores, investigadores, en una metodología que en ese momento todavía no tenía nombre, pero que al final he llamado Aldebaran. Se hizo un gran trabajo, a pesar de las dificultades que son propias cuando lo que se está haciendo es tan innovador y es preciso aprovechar la corriente y hacerla efectiva con gran agilidad para seguir avanzando. Merino, a la sazón subdirector del IGAPE, fue el enlace permanente para estos programas. No pudo reeditarse en una cuarta edición porque Merino tuvo que optar entre una plaza en la universidad y seguir como subdirector de la institución, a instancias de la ley de incompatibilidades. En aquella época, Castro era el segundo de Merino para este tema, un chico realmente preparado, pero no muy fácil -en ese momento- de trato, pero en quién yo siempre confié porque para mi una persona preparada profesionalmente es siempre un dato favorable..

De 1995 a 2000 montamos tres ediciones, y finalmente se nos pidió elaborar un libro de la experiencia, libro que se entregó en 1999 y que no fue publicado, pues la nueva dirección del Igape consideró que no era oportuno, nunca me explicaron porqué. Ese libro no se publicó, lo cual fue una pena, porque hubiera podido ayudar a difundir esa forma de trabajo y esas experiencias nacidas del programa, que fue muy intenso y atractivo, no sólo metodológicamente, sino y sobre todo, prácticamente.

Pero eso no fue todo en esa época. Otro día contaré algo más ….. sobre este tema. Esto ya es muy largo.

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3 comentarios en «Una época casi soñada (I)»

  1. La acción emprendedora-innovadora de Galicia fue una gran experiencia, probablemente irrepetible -ya se sabe, no hay como las primeras partes-. Luego, como suele ocurrir con la burocracia y el poder, se tergiversó utilizando hasta el nombre pero para cosas que no tenían mucho que ver con el original. Lo pasamos muy bien montando el tema …. en un trabajo en el que todos los días teníamos que innovar.

  2. Galicia tuvo un momento en que pudo despegar de forma brillante, como ocurría en esa misma época en Irlanda, pero lo malo de Galicia es que no es una isla, sino un pedazo de tierra pegado a otro pedazo de tierra; si hubiera sido una isla, había mimbres para hacerla despegar, al menos desde una perspectiva innovadora y emprendedora. Aún así muestra una gran cantidad de resultados de esa época, y sólo hay que mirar un poco el panorama empresarial para darse cuenta de que esta afirmación no es gratuita. En cualquier caso, no hizo el despegue que todos queríamos.

  3. Telefónica siempre tuvo una cultura un poco cutre, derivada de la dependencia ideológica que se derivó de su iniciación como filial de la International Telephone and Telegraph (ITT para los amigos). Los hermanos Behn eran conscientes de que habían llegado a España de forma no muy legal, saltándose la ley de Contabilidad de 1911 que organizaba legalmente los contratos con el estado y las concesiones. Esta situación hizo que organizaran la empresa a la defensiva, al menos contablemente. Se trataba de gastar poco, de invertir poco y de poder recuperar mucho. Entiendo que eran conscientes de que su situación estratégica era pobre, y por eso, la Telefónica adquirió culturalmente un carácter que yo he llamado cutre. Siempre ha sido cutre con los empleados, con los clientes, con los proveedores …. -menos con Standard Electrica ITT, que fue muy despilfarradora- …. una cultura de la que no han podido despegarse del todo. Por poner un ejemplo, los empleados no tenían derecho a teléfono gratis en sus casas. Eso no ocurría en ninguna empresa española de servicios …. de cualquier otro sector. Cutre es el vocablo adecuado.

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