Una época casi soñada (I)

De 1994 a 2002 fue una etapa soñada. Eso que siempre había querido que ocurriese, y ocurrió. Ocurrieron en mi vida profesional tantas cosas, que es difícil hasta relatarlas, al menos cronológicamente. En el 1993, creo, me liberé de Telefónica y me comprometí en un proyecto innovador en mi universidad, el Centro Superior de Estudios de Gestión, Análisis y Evaluación. Unos años antes había escrito un artículo que marcaría mi trayectoria posterior. Un artículo que provocó gran polémica en la empresa y que me convirtió entre sus directivos un poco en «un indeseable». En él, abordaba los problemas estructurales de la empresa y les daba una salida. Ni el análisis ni el proyecto fueron del gusto de los lectores bien situados, sin embargo, tuvo una repercusión importante entre las bases, que valoraron el que lo que allí se decía era lo que estaba ocurriendo. Recibí muchas felicitaciones por mi atrevimiento. Pero también recibí muchos palos. Esto era en 1988-89, unos años antes. Tuve que refugiarme al amparo de un buen amigo que dió la cara por mí y cambié de actividad, pude dedicarme directamente a la innovación. Esta experiencia me sirvió para ver muchas cosas que no había tenido tiempo de sistematizar. Ahora, con más tiempo, me fue posible empezar a pensar en un libro, que empecé a escribir en 1992 y que no supe acabar hasta 1999: «Innovación en la empresa» fue su título, aunque el título original era más adecuado: «Innovación y Dirección», pero la editorial no le pareció suficientemente atractivo para posibles lectores. En el 93 tenía el libro escrito en sus primeros cuatro capítulos, y me atoré en el quinto, precisamente sobre la dirección que podíamos llamar innovadora. El tema no estaba suficientemente maduro. En esos años, practicamente se puede decir que puse en marcha un gran proyecto, el de la revista mensual: «Capital Humano». Llevaba dos o tres años de historia, en 1990, pero no se había situado ni era valorada en los ambientes profesionales. Durante cinco años, la estuve dirigiendo y creo que se convirtió en una revista razonablemente respetable. Introduje variedad, transversalidad, modernidad, y mucha pasión, sobre todo en sus editoriales, que mostraban cómo estaban las cosas y líneas para poder avanzar y aprovechar las oportunidades que se presentaban, a pesar de que su diagnóstico no era para cantar loas al cielo. Me gustaría recuperar los editoriales de esa época. Se podría hacer algo con ellos, todavía. Seguro que muchos de ellos siguen siendo actuales. Fue una etapa muy intensa, donde ampliamos muy substancialmente el número de lectores y sobre todo, la financiación a partir de anunciantes. Eso la consolidó en un buen plano, que después ha sido aprovechado para promocionarla, aun cuando hoy en día peca, tal vez, de haberse quedado en el modelo de hace más de diez años, cuando yo la dejé. Pero el modelo, quitándole la indignación y la pasión del que era su director, es más aceptable, y se vende mejor.

Otro gran proyecto fueron las Redes Interempresariales de Innovación en Galicia. Resulta que de forma evidentemente atrevida, dado que yo no conocía personalmente al Presidente Fraga, le puse una carta aportando las ideas básicas de lo que podía ser un programa de innovación centrado en las pymes y para mi tierra, Galicia. Sorprendentemente, Fraga me contestó que se iba a poner en contacto conmigo el director del IGAPE, a la sazón una persona que luego llegué a conocer muy bien, un gran profesional, también apasionado y al tiempo serio, que me recibió y contribuyó a poner en marcha un programa que sin duda ha hecho hito en mi carrera profesional, y creo que también en muchas empresas pymes que pasaron por él. Se llamaron Redes de Cooperación Interempresariales, y el programa duró más de cuatro años, tres ediciones, en las que participaron tal vez 200 empresas, en su gran mayoría pymes, gallegas y que formamos a más de 20 profesionales, profesores, consultores, investigadores, en una metodología que en ese momento todavía no tenía nombre, pero que al final he llamado Aldebaran. Se hizo un gran trabajo, a pesar de las dificultades que son propias cuando lo que se está haciendo es tan innovador y es preciso aprovechar la corriente y hacerla efectiva con gran agilidad para seguir avanzando. Merino, a la sazón subdirector del IGAPE, fue el enlace permanente para estos programas. No pudo reeditarse en una cuarta edición porque Merino tuvo que optar entre una plaza en la universidad y seguir como subdirector de la institución, a instancias de la ley de incompatibilidades. En aquella época, Castro era el segundo de Merino para este tema, un chico realmente preparado, pero no muy fácil -en ese momento- de trato, pero en quién yo siempre confié porque para mi una persona preparada profesionalmente es siempre un dato favorable..

De 1995 a 2000 montamos tres ediciones, y finalmente se nos pidió elaborar un libro de la experiencia, libro que se entregó en 1999 y que no fue publicado, pues la nueva dirección del Igape consideró que no era oportuno, nunca me explicaron porqué. Ese libro no se publicó, lo cual fue una pena, porque hubiera podido ayudar a difundir esa forma de trabajo y esas experiencias nacidas del programa, que fue muy intenso y atractivo, no sólo metodológicamente, sino y sobre todo, prácticamente.

Pero eso no fue todo en esa época. Otro día contaré algo más ….. sobre este tema. Esto ya es muy largo.

Entradas relacionadas

Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

3 comentarios en «Una época casi soñada (I)»

  1. La acción emprendedora-innovadora de Galicia fue una gran experiencia, probablemente irrepetible -ya se sabe, no hay como las primeras partes-. Luego, como suele ocurrir con la burocracia y el poder, se tergiversó utilizando hasta el nombre pero para cosas que no tenían mucho que ver con el original. Lo pasamos muy bien montando el tema …. en un trabajo en el que todos los días teníamos que innovar.

  2. Galicia tuvo un momento en que pudo despegar de forma brillante, como ocurría en esa misma época en Irlanda, pero lo malo de Galicia es que no es una isla, sino un pedazo de tierra pegado a otro pedazo de tierra; si hubiera sido una isla, había mimbres para hacerla despegar, al menos desde una perspectiva innovadora y emprendedora. Aún así muestra una gran cantidad de resultados de esa época, y sólo hay que mirar un poco el panorama empresarial para darse cuenta de que esta afirmación no es gratuita. En cualquier caso, no hizo el despegue que todos queríamos.

  3. Telefónica siempre tuvo una cultura un poco cutre, derivada de la dependencia ideológica que se derivó de su iniciación como filial de la International Telephone and Telegraph (ITT para los amigos). Los hermanos Behn eran conscientes de que habían llegado a España de forma no muy legal, saltándose la ley de Contabilidad de 1911 que organizaba legalmente los contratos con el estado y las concesiones. Esta situación hizo que organizaran la empresa a la defensiva, al menos contablemente. Se trataba de gastar poco, de invertir poco y de poder recuperar mucho. Entiendo que eran conscientes de que su situación estratégica era pobre, y por eso, la Telefónica adquirió culturalmente un carácter que yo he llamado cutre. Siempre ha sido cutre con los empleados, con los clientes, con los proveedores …. -menos con Standard Electrica ITT, que fue muy despilfarradora- …. una cultura de la que no han podido despegarse del todo. Por poner un ejemplo, los empleados no tenían derecho a teléfono gratis en sus casas. Eso no ocurría en ninguna empresa española de servicios …. de cualquier otro sector. Cutre es el vocablo adecuado.

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *