HISTORIA DE UN LIBRO

“Historia de vida” de un libro

“Innovación y Gestión del Conocimiento” es una especie de manual. Un manual algo singular, un manual de tesis, de un modelo, de un modelo. Normalmente los manuales recopilan lo que se sabe sobre un asunto y lo presentan bien clasificado, con objeto de constituir buenas introducciones a un tema, a una disciplina –que palabra más horrible-, que normalmente unos alumnos tendrán que preparar para aprobar una asignatura o para adentrarse en ese tema. El formato de este libro es el de un manual, pero se nutre de una fuente central, una fuente original, en la medida en que eso puede ser alguna vez cierto, sobre un modelo, una metodología, unos sistemas y unas herramientas que son coherentes con dicho modelo y lo refuerzan. Este modelo ha sido desarrollado por el autor con muchas aproximaciones, algunas más ligeras y otras en formato de libros, algunas en formato papers y otras en artículos, o en divulgaciones. Todas esas fuentes, se concretaron, primero, en artículos centrales, artículos que sintetizaban y avanzaban hacia posiciones más sólidas de explicación de la innovación y sus formas allegadas, y más tarde, en forma de libros y otros formatos, a veces mimeográficos, tipo paper o similares.

· El primer hito significativo en este camino fue probablemente el artículo “Hacia un cambio en la cultura corporativa y en los Estilos de Dirección” publicado en una revista profesional editada por Telefónica, donde yo trabajaba dirigiendo el área de Estudios, Desarrollo y Comunicación (algo así como un espacio de modernización de la empresa y de sus recursos humanos). Ese artículo presentaba un proyecto para abordar una innovación necesaria y significativa para esta empresa en ese momento, y que había nacido de un conjunto de estudios y desarrollos que habíamos emprendido desde mi dirección (“Estudio de Comunicación Interna” 1986, “Panel de Clima Laboral” 1987 y “Estudio de cultura directiva” 1988) y cuyas conclusiones hacían necesario un proyecto innovador de la globalidad de la organización.

Era una buena síntesis, nacida de una experiencia concreta, y que intentaba dinamizar la realidad de esa organización, mediante un proyecto. Recuerdo que el último párrafo del artículo hacía referencia por primera vez a las “tres ces” (Cliente, Calidad, Comunicación), sobre la que se organizaba el texto. Estamos en 1989.

· Un año después, me encargaron la dirección de la revista “Capital Humano”, y me puse a escribir y a escribir, y también a dar conferencias, impartir clases de forma mucho más intensa que había hecho hasta el momento. Entre los escritos, quiero resaltar “El punto de partida” (1990), “Cliente, Calidad y Proyecto de Empresa” (1993), y “De la dependencia al desarrollo: un camino hacia la innovación” (1993).

En la primavera de 1992 me propuse hacer un libro sobre innovación y dirección. Le dí un gran impulso en ese año y el siguiente, hice los cuatro primeros capítulos, pero me “evaporé” cuando llegué al quinto, que además, era el conclusivo, casi el principal, pues trataba de los estilos directivos. Mientras pude escribir sobre el estado de las cosas, sobre Calidad, sobre Proyecto, sobre Calidad y sobre Comunicación, las cosas fueron rodadas, estaba hablando de innovación organizativa y eso lo conocía bien y no tenía grandes dudas, pero cuando llegué a la gestión, a la gestión directiva empecé a dudar. Tenía muchos materiales escritos, había dado varias conferencias, había impartido muchas clases sobre el tema, pero no era lo que yo quería.

Se trataba de relacionar Innovación con Dirección, es decir, encontrar la “salida” a la innovación, allí donde normalmente encontraba las mayores trabas a su desarrollo: la dirección, como estructura de poder jerarquizado y filtrante, cuello de botella de la innovación en la empresa española, y quizás en otros sitios por lo que leía. Necesitaba mostrar la “pobreza” de la dirección, pero sobre todo, como superarla, como transformarla en comportamientos más acordes con la sociedad que se nos venía encima –y nunca más acertada la frase-.

Y tardé más de cinco años en resolver y atreverme yo mismo a ser innovador. Contemplé varias opciones, y todas eran excesivamente conservadoras o sencillamente críticas y sin salidas. Encontré una salida en 1998 y consistió en un capítulo dedicado a los “males reales” de los estilos directivos, a través de una investigación ya realizada, en el que se mostraban las formas de abordar cada mal y el conjunto. Y un epílogo me permitió mostrar el camino que era preciso andar para avanzar en un tema tan manido y al tiempo tan desconocido, como son los estilos directivos. Quedó bien, el libro pudo ser entregado en la imprenta, el editor “estropeó” el nombre y en vez de Innovación y Dirección, acabó imponiendo un gerundio inadmisible, pero que es el que ha visto la luz: “Innovando en la empresa” (Ediciones 2000, Barcelona, 1999)[1].

· Durante la realización del libro, acometí varios programas que me dieron mucha energía a la hora de escribir sobre ellos y también de terminar el libro. Y fruto de ellos, fueron un artículo, un número mimeográfico de una revista y un libro no publicado, que quiero reseñar.

§ “Estructura, Método, Grupo” fue un artículo hecho con un gran cariño como homenaje a uno de mis maestros y ahora amigos, Xosé Manuel Beiras, pero que también me permitió reflexionar seriamente sobre la interrelación entre mi área de conocimiento que impartía en la universidad (Estructura Económica), con su énfasis en el Método estructural (en términos de Piaget: totalidad, interdependiente, en un sistema de transformaciones) y el Grupo de Trabajo, como transfondo de la Comunicación, a su vez fundamento último de los procesos Innovadores. Sintético y muy ilustrativo, es otro punto de llegada y de nueva partida.

§ Dos programas de gran entidad del Centro Superior de Estudios de Gestión y que tuve la ocasión de dirigir, dos programas de formación de formadores, por donde pasaron más de 400 personas de toda España, me “obligaron” a sistematizar la metodología de trabajo basada en la experiencia y el grupo de trabajo y ya en parte presente en el libro de “Redes ….”. Esa sistematización se publicó y distribuyó en formato de paper entre profesores, alumnos y por e-mails a muchos profesionales del mundo de la empresa y del conocimiento. El título: “Aprendizaje de/en la experiencia en grupo”.

§ El libro no publicado nació de una experiencia inolvidable e importantísima: el programa de Redes de Cooperación Interempresariales amparado durante tres-cuatro años por la financiación de la Xunta de Galicia, para el desarrollo de empresas pymes como innovadoras. Nos encargaron al final un libro resumen de las Redes, y se hizo un gran trabajo recopilatorio de las experiencias y de la teoría que habíamos acumulado en esos años, todos los profesores que habían participado conmigo.

“Redes hacia la Innovación” fue el resultado no publicado (el Igape cambió de director y no se consideró oportuna la publicación, quizás porque la nueva dirección tenía otras consignas, como pude comprobar en mis intentos de que asumieran su compromiso, especialmente la de convertir el organismo en un sistema subvencionador individualizado y poco más). Estamos hablando de 1996, 1997 y 1999 respectivamente[2].

· Todo este periodo de “construcción” del libro “Innovando …” consolida la metodología. El modelo ya estaba anticipado en la primera etapa, antes de empezarlo, durante esos años noventa, es la metodología de “desarrollo de innovación” la que se convierte en el centro de mi preocupación. Este aspecto se va a consolidar con una mirada hacia dentro.

Desde principios de los ochenta, estaba trabajando con grupos y en formas educativas muy innovadoras con mis alumnos de la universidad, se formó un grupo de colaboradores –exalumnos de gran valía- que consolidamos un gran proyecto de innovación educativa, pero nunca habíamos sido capaces de presentarlo en un libro. Realmente, el modelo pedagógico era el soporte del método MINING que estaba emergiendo para la innovación.

En 2000 presenté el proyecto en la UCM y me concedieron el premio de innovación educativa en 2001. El dinero se fue a un proyecto en el que todos los que quisieron del grupo de colaboradores participaron, y que acabó convirtiéndose en una publicación: “Experiencias en grupo e Innovación en la docencia universitaria” que publicó Editorial Complutense, en 2002. Este libro supuso una plataforma para la consolidación del método (en este libro, los capítulos segundo y tercero) y su difusión y contraste público.

· Y ya llegamos a la última etapa para la construcción de este manual. Venía fraguándose con los proyectos de desarrollo organizacional en grandes empresas, asociaciones e instituciones, también con el mundo tecnológico avanzado e internet. Fue particularmente intensa y altamente satisfactoria para el proceso de conocimiento y aprendizaje las experiencias con el Centro de Divulgaciò de l´Informática de la Generalitat de Catalunya y con el Institut Cátala de Telemática Aplicada, en una primera fase, y después como presidente y promotor de la Asociación para la Innovación, en los espacios informático e internet, respectivamente. Primero, los “tallers” y los desarrollos innovadores de profesionales, que a su vez desarrollaban tallers y áreas de negocio, en una asociación que nunca más he vuelto a ver repetida; y en la Asociación en la introducción de “angels” y de espacios de interrelación entre estos y empresarios internet emergentes, y casi en paralelo desarrollando internet en/para cooperativas, resultaron ser experiencias apasionantes[3].

Por otra parte, y desde 2000 doy un paso más en los procesos de aprendizaje en los masters que dirijo[4] y manteniendo un espacio de aprendizaje a partir de la experiencia y el grupo, añado un punto más, las enseñanzas del action-research combinadas con las shared-learning, para conciliar un espacio activo de aprendizaje basado en la investigación y en la acción. Ese paso amplia extraordinariamente las posibilidades de esos espacios y les confiere una dimensión mucho más amplia. Nos permite investigar y aprender al tiempo, y sin coste. Lo cual es una gran ventaja para proseguir en el proceso de conocimiento.

Con estos sistemas hemos derivado unas bases de datos, continuamente actualizadas, de más de 50 empresas innovadoras en la totalidad o en alguno de los aspectos de su comportamiento organizacional. Esto también nos ha permitido atrevernos a hacer un libro como “En la Espiral de la Innovación” (Editorial Díaz de Santos, Madrid, 2004), en la que el hexágono de Orión o el modelo desarrollado, que a la sazón es similar, acoge a siete empresas-instituciones que destacan claramente en el panorama español por su capacidad real y comprobada de tipo innovador.

Esta es la línea continua de acontecimientos que de una forma somera han dado lugar a la posibilidad de plantear hace dos años la realización de un libro manual sobre “Innovación y Gestión del Conocimiento”. En la primavera de 2003 me planteé hacerlo. Ví que era posible, que ya había muchos materiales y sobre todo, muchas experiencias, que sin duda, podía ser interesante abordarlas. Lo pensé como un punto final, como una “stazione termini” del camino de “mi innovación”, casi como un testamento. Me puse a trabajar y a recopilar material, y pronto me dí cuenta de que necesitaba de los demás. Y se lo propuse a doce personas, todas muy experimentadas en su trabajo profesional y en la empresa. Nos reunimos en junio y nos planteamos hacer un esfuerzo para finales de ese año.

Mis/nuestros deseos iban por delante de las posibilidades, pero eso ayudó a construir un libro más completo, que ha sufrido muchas modificaciones y matices a lo largo de su producción. Al final estamos todos los que hemos empezado y se ha incorporado alguno más. Los capítulos cuarto y quinto dependían básicamente de todos ellos. Estoy muy satisfecho de la colaboración de todos los participantes. Todos han hecho un gran esfuerzo, algunos extraordinario, y aunque estoy seguro que todos –igual que yo- volverían a empezar y a escribir lo mismo, pero mejor, lo cierto es que el trabajo es innovador y singular, y tiene mérito que se haya conseguido con personas tan ocupadas.

Tengo que reconocer que lo peor ha sido terminar el libro, darle un sentido global y común, hacer que las importantes y significativas diferencias entre nosotros se conviertan en oportunidades y no en límites; y sobre todo, acometer el epílogo, la bibliografía y el prólogo en estos dos meses de intenso trabajo y donde todo momento libre estaba dedicado a terminar lo mejor posible este proyecto. Ha sido duro y me ha ayudado sentirme muy respaldado casi de forma indirecta y sin pensar, por muchas personas. A veces, poder hablar con ellas de lo que estaba haciendo o pensar en alto alguna cuestión que me había estancado, me han servido para caminar un poco más y acercarme poco a poco al objetivo. También mis alumnos, a los que he “acribillado” con ideas que iban surgiendo del proceso de confección, sistematización y finalización de este libro. Muchas veces sin querer han contribuido a este producto, aunque la responsabilidad sea básicamente mía, por supuesto.

[1] Este libro fue un buen referente, aunque lamentablemente ni su sentido ni sus contenidos estaban en consonancia con la forma de distribución de la editorial, más acostumbrada al “corre-corre” editorial que a libros de largo alcance, que según se van asentando son más comprados y usados. Total, que ha sido un desastre de distribución, y hoy en día es hasta difícil encontrarlo en librerías especializadas o hasta pedirlo a la editorial. Pero es un buen libro, y es un fundamento de este libro que tienen uds en sus manos. Este libro fue un buen referente, aunque lamentablemente ni su sentido ni sus contenidos estaban en consonancia con la forma de distribución de la editorial, más acostumbrada al “corre-corre” editorial que a libros de largo alcance, que según se van asentando son más comprados y usados.

[2] Aunque la metodología de las Redes había sido publicada en el verano de 1996 en un monográfico de Capital Humano en julio-agosto.
[3] En gran medida, debo este privilegio a una persona de esas que sólo por eso valdría la pena haber vivido, a Santiago Guillén, que primero pensó que sólo con la informática no iban a ninguna parte, y me “conquistó” para su proyecto de Tallers (algo explica en su artículo en el capítulo quinto de este libro); y posteriormente me “re-conquistó” para su proyecto de la Asociación, en la que hasta uno de nuestros proyectos fue hacer un libro, del que tengo cuatro capítulos escritos, pero no llegó a publicarse, sobre los negocios internet y específicamente, sobre el perfil básico y claves de evaluación de empresas internet. Tremendamente interesante, hasta forjamos una red de profesionales diversos, que trabajaron con nosotros en la definición de las variables, y posteriormente se comprometieron, aunque no dieron luego respuesta, a la realización del libro. De todas formas, la experiencia de la Red fue sorprendente y extraordinaria, por la calidad de los participantes y su interés en avanzar en el conocimiento del tema que nos ocupaba: empresarios internet con éxito, inversores, empresas de capital riesgo, profesionales de la universidad, ….. fueron sus integrantes.

[4] Desde hace doce años, un Magíster en Dirección Estratégica de Recursos Humanos, y desde hace cuatro, otro de Innovación y Gestión del Conocimiento, ambos títulos propios de la UCM e impartidos en el Centro Superior de Estudios de Gestión. El planteamiento del primero, que es el de más solera, ha sido desde el principio, experiencias, experiencias y herramientas, para gente si puede ser experimentada, y en un entorno de desarrollar proyectos de mejora estratégica de sus trabajos y de su empresa. Con la puesta en marcha en el 2000-01 del segundo, se dio un paso más en el planteamiento metodológico y pedagógico e incorporamos formatos propios del action-research de una forma mucho más generalizada, formas combinadas con metodologías shared-learning, o de aprendizajes compartidos, que ya estaban explícitos en el grupo de trabajo y su función de aprendizaje. Además, incorporamos recursos tecnológicos, para desarrollar una buena parte del espacio de aprendizaje y que con el desarrollo de internet se hicieron posibles y gratuitos, como por ejemplo, Comunidades de Práctica o Weblogs o Revistas electrónicas, organizados todos en un proceso de compartir y de hacer, de aprender haciendo. Ha sido un salto cualitativo muy importante, aun siguiendo o prosiguiendo la misma plataforma paradigmática.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

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