Investigación y Empresa

INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN

Reproduzco aquí una parte de un artículo inicialmente publicado en la Revista Galega de Cooperación Iberoamericana, y que de pronto, me he «encontrado» con él …..

La Investigación como Empresa
Roberto Carballo

(Publicado en “Revista Galega de Cooperación Científica Ibereoamericana” 2/96, p. 2-11)

Empecemos por el objeto de esta conferencia: la investigación como empresa. Dicho de otra forma, ¿qué podemos derivar del mundo de la empresa hacia el de la investigación? O bien, ¿cómo hacer que la investigación se comporte como una empresa?

Lo primero que habría que decir es que hay empresas y empresas, depende… Entendemos aquí que se trata de ver aquellos puntos fuertes de la empresa que no están suficientemente desarrollados en el mundo investigador, y para eso es preciso hacer abstracción de muchas realidades empresariales.

Pero hagamos un planteamiento práctico: hagamos benchmarking desde la investigación y hacia las empresas. Analicemos qué son, cómo se comportan, por qué tienen éxito, y veamos después si eso que tienen las empresas no está suficientemente desarrollado en el mundo de la investigación, para luego desarrollar qué se podía hacer para mejorar los rendimientos de la empresa investigación. Este es nuestro plan de exposición:

1. ¿Qué es lo esencial en las empresas? ¿Qué las caracteriza en su funcionamiento? ¿Por qué lo hacen bien y en qué?

2. ¿Cuáles son los puntos de resistencia de la dinámica institucional? ¿Qué tendencias espontáneas se dan y qué consecuencias tienen desde el punto de vista empresarial?

3. ¿ Hacia dónde tenemos qué caminar y cuáles son los nuevos requerimientos del mundo investigador?, y

4. ¿Por dónde van los caminos críticos y las metodologías para desarrollar la investigación como una empresa innovadora?

(SOLO SE REPRODUCEN LOS PUNTOS 3 Y 4 DEL ARTÍCULO)

3. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN

Parece claro que hoy en día la investigación necesita trabajar mediante un proyecto, un sistema de valores, unos recursos internos adecuadamente puestos a disposición de un fin, para conseguir unos rendimientos y una eficiencia investigadora, pues en caso contrario no podremos continuar de forma ampliada lo que hemos iniciado. Así que lo primero es tener un proyecto y un sistema de valores. El proyecto ha de enfocarse hacia clientes y el sistema será nuestro código de conducta.

INVESTIGACIÓN COMO EMPRESA

§ PROYECTO ESTRATÉGICO
§ SISTEMA DE VALORES
§ TENER CLIENTES REALES. UN PROYECTO
§ MÉTODO DIRECTIVO. UN “MODUS OPERANDI”
§ CALIDAD E INTERCOMUNICACIÓN
§ PRODUCTIVIDAD / EFICIENCIA

Una empresa es, en primer lugar: saber para quienes trabajamos, definir clientes reales, y trabajar prácticamente para resolver sus necesidades reales y sentidas. No podemos trabajar para clientes interiores nuestros, sino para resolver problemas que “están en la sociedad”. Para ello contamos con las “tendencias sociales” que en nuestro caso se manifiestan a través de instituciones, del “estado del arte” y de las redes de investigación. Cada vez será más necesario “hacer cosas prácticas”, cosas que se puedan aplicar y donde se estudie hasta los caminos críticos de su aplicación y puesta en marcha.

Cada vez tiene que haber menos distancia entre el investigador y la realidad. Esto reduce el “idealismo” del investigador, pero aumenta su realismo. No olvidemos que una de las dificultades de cualquier proyecto es su ideologización. Del amor al odio hay un paso casi imperceptible, al menos es las primeras experiencias.

Experiencias posteriores amorosas conllevan más realismo y menos idealización: se ven las cosas como son y no como “necesitamos que sean”. El realismo no está en contracción con mantener horizontes estratégicos, si no que más bien el idealismo es una forma de resistencia ante los límites en que nos movemos y se mueve la misma realidad. El idealismo es una forma de ser “puros”, de “hacernos nosotros mismos ideales”. La investigación ha de tener por horizonte la realidad. Esta misma muestra sus límites y sus oportunidades y ahí es donde el investigador puede trabajar para superara sus límites y para aprovechar sus oportunidades.

Por tanto, es preciso definir los clientes reales. Aquí también se plantea un problema que son las distintas “interpretaciones” sobre las necesidades de investigación. La financiación suele provenir de organismos públicos nacionales o europeos, y éstos definen los marcos de actuación en función de necesidades, a veces estratégicas y otras nos pueden parecer estrictamente coyunturales.

En cualquier caso, se dan prioridades de tipo político. Es indudable que el mundo de lo político se mueve en coordenadas del corto plazo y es difícil que éstas coincidan con horizontes más a largo plazo. Es decir, es posible que en muchos casos se produzcan inadecuaciones entre lo necesario a corto y las necesidades a largo.

Es cierto que la mayoría de las financiaciones acaban teniendo y moviéndose en el mundo del “corre-corre”, y nos evitan pensar en el mañana y hasta en un proyecto que tiene continuidad en un tiempo siguiente por equipos de investigadores ya formados y que continúan nuestra labor. Pero es preciso tenerlo en cuenta y saber superarlo.

Este carácter parcialmente coyuntural dificulta nuestra labor, pues impide ver nuestra empresa investigación como una empresa con proyección futura. Pero ahí es donde debe actuar el mundo interior de la investigación. Es decir, una vez que sabemos que el cliente “pide” esto y aquello, y que lo hace en tales coordenadas, lo que se necesita es hacer una “empresa interior” adaptada a esos límites y que “aproveche las oportunidades” de ese nuevo marco.

Aquí el mundo interior de la investigación y su organización es clave. Se necesita un segundo requisito fundamental: tener un buen método directivo. Un estilo de dirección participativo y grupal y al tiempo que mantenga la autoridad profesional como medio de trabajo. Y para tener un estilo directivo de estas características se necesita un proyecto y un modus operandi, un método. El proyecto está marcado por un horizonte de los investigadores y que es preciso hacer consciente, desarrollar una cultura de investigación y una metodología que favorezca el desarrollo de oportunidades y no olvide esos límites en que nos movemos. El proyecto no es un plan de tiempos y de tareas, sino una forma de conferir horizonte estratégico a lo que tenemos entre manos.

El método dependerá del estilo directivo. Hoy en día es necesario y más en el campo investigador aprender a trabajar con otros. Un estilo directivo grupal es lo más indicado. Eso significa preparar al conjunto sobre bases de respeto mutuo, intercambio de roles, conciencia de límites, intercambio de información y asunción de objetivos comunes, y algunas cosas más, y todo ello sobre actitudes donde la calidad, el compromiso, la responsabilidad y la comunicación interna y externa son modos de comportamiento obligados para el buen funcionamiento.

Trabajar en grupo es más que formar un equipo, con un líder: es compartir, es respetar la autoridad real y profesional de cada uno, es distribuirse los roles, es saber intercambiarlos, es responsabilidad, es compromiso, es mejora continua, es propuesta de innovación, es, sobre todo, eficiencia de la misma investigación.

Y para ello es preciso desarrollar un sistema de valores en el que se ordene el proyecto global del grupo investigador: ese código de conducta es realmente un código “legal” del grupo, un código consciente y de referencia, unas reglas del juego vivas, pero que mantienen la coherencia grupal y aumentan su sofisticación.

Por tanto, es preciso una dirección participativa e integradora, grupal, un aprendizaje de trabajo con los otros; y un sistema de valores compartido.

Pero hemos visto más arriba que la dirección no es suficiente, aunque concurran en ella las mejores cualidades. La empresa debe moverse en ambientes que favorezcan internamente su eficacia, y estos tienen como puntos de referencia la calidad y la fluidez de la comunicación entre sus miembros, siendo ésta última la más significativa y a la que debe estar orientado el estilo de dirección.

UN SISTEMA DE VALORES

CLIENTES RESPETO

COMPROMISO RESPONSABILIDAD

MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN

CALIDAD EN GRUPO

LOS CAMINOS PARA LLEGAR

Quedaría coja mi ponencia si después de describir lo esencial de las empresas y lo que se puede “copiar” de ellas desde el mundo de la investigación, no propusiera líneas de actuación que permitan desarrollar las muchas potencialidades de la investigación. Es una tarea arriesgada, pero vamos a ella.

Cualquier ruta es algo que se puede y debe planificar, pero es también y, sobre todo, un camino donde se aprende experimentando sobre la misma realidad. En esto se fundamentaría cualquier plan de actuación: se aprende en la experiencia (pero aprendemos demasiado lentamente, nos damos muchos golpes, a veces tropezamos más de dos veces con la misma piedra, evitamos los “grandes errores”, pero parece como si nuestros genes “nos llevaran” nuevamente al mismo punto. Esto lo saben muy bien los psicoanalistas y los psicólogos).

He propuesto que nos acerquemos al mundo real, introduciendo el CLIENTE como horizonte clarificador de lo que podemos hacer y lo que hace viable nuestro futuro. En el mundo interior, he propuesto que es preciso centrarse en la CALIDAD, en la satisfacción de las cosas bien hechas y si es posible a la primera, lo cual reduce costes innecesarios y nos evita controles posteriores, avanzar sólidamente en nuestros propósitos y desarrollar un ambiente donde se “respire” calidad y se guía por ésta antes que por la cantidad (de artículos y de publicaciones, por ejemplo).

He propuesto también que el punto estructural de una organización para ser innovadora es la intercomunicación, la calidad de la COMUNICACIÓN interna[4], y que el recurso básico para desarrollarla es, sin lugar a dudas, el desarrollo de GRUPOS, y para esto se necesita una metodología de trabajo grupal, adquirida sobre la misma EXPERIENCIA DE TRABAJO, y en la que sea partícipe fundamental la dirección, lo que permitirá mejorar su ESTILO, incorporando la necesidad de la estrategia y de los valores, como reglas del juego interno y externo.

Todo esto significa o conlleva un cambio de cultura profundo, un cambio de cambio en el estilo de actuar y de trabajar, el cual se aborda desde una perspectiva de aprendizaje en la experiencia y mediante el grupo de trabajo. Estas pautas y modelos se introducen suavemente en la organización y basándose sobre su propia experiencia. Se trabaja en vivo.

Una forma indirecta de aproximación a un cambio tan importante, se hace mediante lo que llamamos desarrollo de redes de comunicación, donde entre líderes o entre profesionales de diferentes proyectos, se va incorporando una metodología de trabajo innovadora que permite introyectar métodos de trabajo en grupo que después resultará más fácil incorporar en la vida cotidiana del equipo de investigación.

En definitiva, y para terminar, lo que propongo es que se construyan, en primer lugar, REDES DE COMUNICACIÓN, apoyadas por una metodología de trabajo grupal, y no organizadas de forma espontánea. A partir de estas REDES, que permitirán trabajar sobre los estilos de trabajo y sobre las ventajas del intercambio, sería posible desarrollar proyectos estratégicos para cada grupo de trabajo y posteriormente, una vez que se cuente con un proyecto de cada grupo, aplicarlo en los mismos, siguiendo la experiencia previamente aprendida en las Redes.

En términos parecidos he presentado una propuesta de desarrollo de Redes de Comunicación para la Innovación a la Xunta de Galicia. En este momento se va a comenzar a aplicar en el campo de la empresa, mediante Redes inter-empresariales y profesionales. Pero también estaba contemplando en el proyecto la posibilidad de poner en marcha una experiencia de este tipo en el mundo de la investigación y de la universidad. Igualmente se contemplaba la aplicación de una metodología de shared learning a los ayuntamientos.

UN HORIZONTE:
INNOVACIÓN CONTINUA orientada al CLIENTE

UN MÉTODO:
DESARROLLO DE REDES DE COMUNICACIÓN (APRENDIENDO EN GRUPO en
LA EXPERIENCIA)

UN PROYECTO:
ESTRATEGIAS Y SISTEMA DE VALORES

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[4] Si es de alta calidad, lleva implícita una actitud de respeto, de responsabilidad y de confianza. Y esta misma actitud de respeto “nos acerca” al cliente de otra forma, más plena.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

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