INVESTIGACIÓN E INNOVACIÓN
Reproduzco aquí una parte de un artículo inicialmente publicado en la Revista Galega de Cooperación Iberoamericana, y que de pronto, me he «encontrado» con él …..
La Investigación como Empresa
Roberto Carballo
(Publicado en “Revista Galega de Cooperación Científica Ibereoamericana” 2/96, p. 2-11)
Empecemos por el objeto de esta conferencia: la investigación como empresa. Dicho de otra forma, ¿qué podemos derivar del mundo de la empresa hacia el de la investigación? O bien, ¿cómo hacer que la investigación se comporte como una empresa?
Lo primero que habría que decir es que hay empresas y empresas, depende… Entendemos aquí que se trata de ver aquellos puntos fuertes de la empresa que no están suficientemente desarrollados en el mundo investigador, y para eso es preciso hacer abstracción de muchas realidades empresariales.
Pero hagamos un planteamiento práctico: hagamos benchmarking desde la investigación y hacia las empresas. Analicemos qué son, cómo se comportan, por qué tienen éxito, y veamos después si eso que tienen las empresas no está suficientemente desarrollado en el mundo de la investigación, para luego desarrollar qué se podía hacer para mejorar los rendimientos de la empresa investigación. Este es nuestro plan de exposición:
1. ¿Qué es lo esencial en las empresas? ¿Qué las caracteriza en su funcionamiento? ¿Por qué lo hacen bien y en qué?
2. ¿Cuáles son los puntos de resistencia de la dinámica institucional? ¿Qué tendencias espontáneas se dan y qué consecuencias tienen desde el punto de vista empresarial?
3. ¿ Hacia dónde tenemos qué caminar y cuáles son los nuevos requerimientos del mundo investigador?, y
4. ¿Por dónde van los caminos críticos y las metodologías para desarrollar la investigación como una empresa innovadora?
(SOLO SE REPRODUCEN LOS PUNTOS 3 Y 4 DEL ARTÍCULO)
3. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Parece claro que hoy en día la investigación necesita trabajar mediante un proyecto, un sistema de valores, unos recursos internos adecuadamente puestos a disposición de un fin, para conseguir unos rendimientos y una eficiencia investigadora, pues en caso contrario no podremos continuar de forma ampliada lo que hemos iniciado. Así que lo primero es tener un proyecto y un sistema de valores. El proyecto ha de enfocarse hacia clientes y el sistema será nuestro código de conducta.
INVESTIGACIÓN COMO EMPRESA
§ PROYECTO ESTRATÉGICO
§ SISTEMA DE VALORES
§ TENER CLIENTES REALES. UN PROYECTO
§ MÉTODO DIRECTIVO. UN “MODUS OPERANDI”
§ CALIDAD E INTERCOMUNICACIÓN
§ PRODUCTIVIDAD / EFICIENCIA
Una empresa es, en primer lugar: saber para quienes trabajamos, definir clientes reales, y trabajar prácticamente para resolver sus necesidades reales y sentidas. No podemos trabajar para clientes interiores nuestros, sino para resolver problemas que “están en la sociedad”. Para ello contamos con las “tendencias sociales” que en nuestro caso se manifiestan a través de instituciones, del “estado del arte” y de las redes de investigación. Cada vez será más necesario “hacer cosas prácticas”, cosas que se puedan aplicar y donde se estudie hasta los caminos críticos de su aplicación y puesta en marcha.
Cada vez tiene que haber menos distancia entre el investigador y la realidad. Esto reduce el “idealismo” del investigador, pero aumenta su realismo. No olvidemos que una de las dificultades de cualquier proyecto es su ideologización. Del amor al odio hay un paso casi imperceptible, al menos es las primeras experiencias.
Experiencias posteriores amorosas conllevan más realismo y menos idealización: se ven las cosas como son y no como “necesitamos que sean”. El realismo no está en contracción con mantener horizontes estratégicos, si no que más bien el idealismo es una forma de resistencia ante los límites en que nos movemos y se mueve la misma realidad. El idealismo es una forma de ser “puros”, de “hacernos nosotros mismos ideales”. La investigación ha de tener por horizonte la realidad. Esta misma muestra sus límites y sus oportunidades y ahí es donde el investigador puede trabajar para superara sus límites y para aprovechar sus oportunidades.
Por tanto, es preciso definir los clientes reales. Aquí también se plantea un problema que son las distintas “interpretaciones” sobre las necesidades de investigación. La financiación suele provenir de organismos públicos nacionales o europeos, y éstos definen los marcos de actuación en función de necesidades, a veces estratégicas y otras nos pueden parecer estrictamente coyunturales.
En cualquier caso, se dan prioridades de tipo político. Es indudable que el mundo de lo político se mueve en coordenadas del corto plazo y es difícil que éstas coincidan con horizontes más a largo plazo. Es decir, es posible que en muchos casos se produzcan inadecuaciones entre lo necesario a corto y las necesidades a largo.
Es cierto que la mayoría de las financiaciones acaban teniendo y moviéndose en el mundo del “corre-corre”, y nos evitan pensar en el mañana y hasta en un proyecto que tiene continuidad en un tiempo siguiente por equipos de investigadores ya formados y que continúan nuestra labor. Pero es preciso tenerlo en cuenta y saber superarlo.
Este carácter parcialmente coyuntural dificulta nuestra labor, pues impide ver nuestra empresa investigación como una empresa con proyección futura. Pero ahí es donde debe actuar el mundo interior de la investigación. Es decir, una vez que sabemos que el cliente “pide” esto y aquello, y que lo hace en tales coordenadas, lo que se necesita es hacer una “empresa interior” adaptada a esos límites y que “aproveche las oportunidades” de ese nuevo marco.
Aquí el mundo interior de la investigación y su organización es clave. Se necesita un segundo requisito fundamental: tener un buen método directivo. Un estilo de dirección participativo y grupal y al tiempo que mantenga la autoridad profesional como medio de trabajo. Y para tener un estilo directivo de estas características se necesita un proyecto y un modus operandi, un método. El proyecto está marcado por un horizonte de los investigadores y que es preciso hacer consciente, desarrollar una cultura de investigación y una metodología que favorezca el desarrollo de oportunidades y no olvide esos límites en que nos movemos. El proyecto no es un plan de tiempos y de tareas, sino una forma de conferir horizonte estratégico a lo que tenemos entre manos.
El método dependerá del estilo directivo. Hoy en día es necesario y más en el campo investigador aprender a trabajar con otros. Un estilo directivo grupal es lo más indicado. Eso significa preparar al conjunto sobre bases de respeto mutuo, intercambio de roles, conciencia de límites, intercambio de información y asunción de objetivos comunes, y algunas cosas más, y todo ello sobre actitudes donde la calidad, el compromiso, la responsabilidad y la comunicación interna y externa son modos de comportamiento obligados para el buen funcionamiento.
Trabajar en grupo es más que formar un equipo, con un líder: es compartir, es respetar la autoridad real y profesional de cada uno, es distribuirse los roles, es saber intercambiarlos, es responsabilidad, es compromiso, es mejora continua, es propuesta de innovación, es, sobre todo, eficiencia de la misma investigación.
Y para ello es preciso desarrollar un sistema de valores en el que se ordene el proyecto global del grupo investigador: ese código de conducta es realmente un código “legal” del grupo, un código consciente y de referencia, unas reglas del juego vivas, pero que mantienen la coherencia grupal y aumentan su sofisticación.
Por tanto, es preciso una dirección participativa e integradora, grupal, un aprendizaje de trabajo con los otros; y un sistema de valores compartido.
Pero hemos visto más arriba que la dirección no es suficiente, aunque concurran en ella las mejores cualidades. La empresa debe moverse en ambientes que favorezcan internamente su eficacia, y estos tienen como puntos de referencia la calidad y la fluidez de la comunicación entre sus miembros, siendo ésta última la más significativa y a la que debe estar orientado el estilo de dirección.
UN SISTEMA DE VALORES
CLIENTES RESPETO
COMPROMISO RESPONSABILIDAD
MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN
CALIDAD EN GRUPO
LOS CAMINOS PARA LLEGAR
Quedaría coja mi ponencia si después de describir lo esencial de las empresas y lo que se puede “copiar” de ellas desde el mundo de la investigación, no propusiera líneas de actuación que permitan desarrollar las muchas potencialidades de la investigación. Es una tarea arriesgada, pero vamos a ella.
Cualquier ruta es algo que se puede y debe planificar, pero es también y, sobre todo, un camino donde se aprende experimentando sobre la misma realidad. En esto se fundamentaría cualquier plan de actuación: se aprende en la experiencia (pero aprendemos demasiado lentamente, nos damos muchos golpes, a veces tropezamos más de dos veces con la misma piedra, evitamos los “grandes errores”, pero parece como si nuestros genes “nos llevaran” nuevamente al mismo punto. Esto lo saben muy bien los psicoanalistas y los psicólogos).
He propuesto que nos acerquemos al mundo real, introduciendo el CLIENTE como horizonte clarificador de lo que podemos hacer y lo que hace viable nuestro futuro. En el mundo interior, he propuesto que es preciso centrarse en la CALIDAD, en la satisfacción de las cosas bien hechas y si es posible a la primera, lo cual reduce costes innecesarios y nos evita controles posteriores, avanzar sólidamente en nuestros propósitos y desarrollar un ambiente donde se “respire” calidad y se guía por ésta antes que por la cantidad (de artículos y de publicaciones, por ejemplo).
He propuesto también que el punto estructural de una organización para ser innovadora es la intercomunicación, la calidad de la COMUNICACIÓN interna[4], y que el recurso básico para desarrollarla es, sin lugar a dudas, el desarrollo de GRUPOS, y para esto se necesita una metodología de trabajo grupal, adquirida sobre la misma EXPERIENCIA DE TRABAJO, y en la que sea partícipe fundamental la dirección, lo que permitirá mejorar su ESTILO, incorporando la necesidad de la estrategia y de los valores, como reglas del juego interno y externo.
Todo esto significa o conlleva un cambio de cultura profundo, un cambio de cambio en el estilo de actuar y de trabajar, el cual se aborda desde una perspectiva de aprendizaje en la experiencia y mediante el grupo de trabajo. Estas pautas y modelos se introducen suavemente en la organización y basándose sobre su propia experiencia. Se trabaja en vivo.
Una forma indirecta de aproximación a un cambio tan importante, se hace mediante lo que llamamos desarrollo de redes de comunicación, donde entre líderes o entre profesionales de diferentes proyectos, se va incorporando una metodología de trabajo innovadora que permite introyectar métodos de trabajo en grupo que después resultará más fácil incorporar en la vida cotidiana del equipo de investigación.
En definitiva, y para terminar, lo que propongo es que se construyan, en primer lugar, REDES DE COMUNICACIÓN, apoyadas por una metodología de trabajo grupal, y no organizadas de forma espontánea. A partir de estas REDES, que permitirán trabajar sobre los estilos de trabajo y sobre las ventajas del intercambio, sería posible desarrollar proyectos estratégicos para cada grupo de trabajo y posteriormente, una vez que se cuente con un proyecto de cada grupo, aplicarlo en los mismos, siguiendo la experiencia previamente aprendida en las Redes.
En términos parecidos he presentado una propuesta de desarrollo de Redes de Comunicación para la Innovación a la Xunta de Galicia. En este momento se va a comenzar a aplicar en el campo de la empresa, mediante Redes inter-empresariales y profesionales. Pero también estaba contemplando en el proyecto la posibilidad de poner en marcha una experiencia de este tipo en el mundo de la investigación y de la universidad. Igualmente se contemplaba la aplicación de una metodología de shared learning a los ayuntamientos.
UN HORIZONTE:
INNOVACIÓN CONTINUA orientada al CLIENTE
UN MÉTODO:
DESARROLLO DE REDES DE COMUNICACIÓN (APRENDIENDO EN GRUPO en
LA EXPERIENCIA)
UN PROYECTO:
ESTRATEGIAS Y SISTEMA DE VALORES
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[4] Si es de alta calidad, lleva implícita una actitud de respeto, de responsabilidad y de confianza. Y esta misma actitud de respeto “nos acerca” al cliente de otra forma, más plena.