Grupo de ataque-fuga, linea Maginot y quinta columna

Los grupos de ataque-fuga de Wilfred Bion se suelen representar como grupos de «supuesto básico» en la terminología del autor y acaban conformando, combinados con los de «dependencia» y los de «pairin-emparejamiento», los grupos naturales básicos, y cuando se dice naturales, más bien había que decir sociales, porque responden a los impulsos primarios y espontáneos de organización de grupos en sociedad. Los animales tienen muchas veces formas de organización grupal mucho más complejas que las que alcanzamos los seres humanos.

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Dicho esto, un grupo de ataque-fuga se define esencialmente como un grupo que ataca o defiende, y para ello utiliza líderes que ha aceptado y hasta buscado el grupo para llevarlos a un fin determinado. Normalmente se suele poner de ejemplo típico al ejército, con una estructura muy piramidal, jerarquizada, y con líderes «incontestables» que coordinan o planifican los ataques y supervisan sus procesos o bien, menos frecuentemente, líderes que saben defender, que saben replegarse, que saben «tirar para atrás», sin demasiadas víctimas en el proceso. Por ejemplo, Napoleón, en general, era un gran líder de ataque, pero era muy malo para las retiradas …. se nota que no les gustaban mucho. El grupo de ataque-fuga es muy jerárquico y muy de líder …. con lo que es posible que el grupo acabe idealizando a su líder, y lo convierta en un «cuasi-dios», cuestión que puede venir igualmente refrendada por las «aspiraciones» y expectativas del mismo líder. Las organizaciones y específicamente, las grandes organizaciones y empresas en general, se acomodan muy bien a este tipo de grupo natural, de supuesto básico, aún cuando se combinan con las otras dos formas, en las que no me voy a extender para no hacer excesivamente larga la entrada.

Sólo quería introducir al tema, de una forma en cierto modo simplificada, la realidad del grupo de supuesto básico es algo más compleja, pero puede servir como introducción.

La linea Maginot fue la famosa línea de trincheras que forjaron los franceses en la primera guerra mundial, consistente en una sucesión «paralela» de trincheras que iban enfrentando al enemigo. Quedó para la historia en un plano parecido a lo que representó «la armada invencible», como algo inatacable, insuperable, pero luego los alemanes la superaron después de intentarlo una y otra vez. De esa forma, la linea Maginot pasó a la historia no por insuperable, sino por supuestamente o ideologicamente insuperable, pero realmente superable, hasta con relativa facilidad. Creo que es evidente el paralelismo con la Armada «invencible».

La quinta columna es una expresión hecha que configura la idea de traición: la idea de tener en el enemigo adentro. En Wikipedia dicen que la expresión nació del general Mola, que hablaba de la quinta columna que los que querían derrocar la II República, tenían en Madrid, operando a favor de las «cuatro» columnas de ejercito de las que disponían los sublevados.

Por tanto, la quinta columna también podía entenderse como la quinta trinchera ….. que estaría en las filas del atacante a la línea Maginot, o bien podía también representarse como la quinta trinchera real … es decir, una línea de trincheras que intentaría agotar al enemigo en su constante ataque contra la gran línea Maginot.

A los grupos de ataque-fuga les apasionan las líneas Maginot, aunque prefirirían que fueran menos densas en la organización de trincheras y sobre todo, algo más lineales, porque así podrían atacarlas más «científicamente». Sabemos que un grupo de ataque-fuga, con el lider adecuado puede saltarse la línea de Maginot, pero no sabemos si podría con los «infiltrados». Los infiltrados casi siempre son del mismo bando que el grupo de ataque-fuga, pero tienen horizontes y objetivos distintos, porque son los «descontentos», los «marginales» …. hasta probablemente algunos de ellos sean disidentes con la necesidad de atacar a un enemigo real o supuesto y que prefieren la paz o que sencillamente no están de acuerdo estrictamente con el líder y le hacen frente, «traicionándole», en cualquier caso ….. como todo lo interno, es siempre más grave que lo externo. Se suele decir que los enemigos hay que tenerlos enfrente, pero tener el enemigo en casa, siendo o pareciendo ser amigo …. es terrible y desmoralizante.

El grupo de ataque-fuga necesita de jerarquía y de pensamiento único. Toda distorsión de esa orientación acelera sus paranoias, miedos, y acentúa su prepotencia, su jerarquía, sus órdenes, y como consecuencia, sus urgencias. Y hacer cualquier cosa con urgencia casi siempre significa equivocarse. Hay unos ritmos en todo, y los ritmos significan unas determinadas velocidades. Acelerar de pronto, desequilibra al conjunto. A veces, por casualidad, puede salir bien, sobre todo, si el enemigo no está preparado, pero si está preparado puede ir muy mal a los que se aceleran.

Por tanto, tenemos tres elementos a tener en cuenta: grupos de ataque-fuga, línea Maginot y Quinta Columna.

Ahora supongamos y hablo de una experiencia, que el grupo de ataque-fuga se presenta como lo que no es, como un grupo encubierto que parece que quiere engañar al contrario y parecer más cordero que lobo. Lo será en tanto en cuanto. no lo critiquen o lo pongan en evidencia. En cuanto surge una primera línea de trincheras, de crítica, empieza a pensar seriamente en que «lo van a fastidiar» si no decide atacar pronto …. duda, y los otros ponen otra línea de trincheras y otra más y así hasta tener una red de cuatro más o menos. Ya, cuando están construyendo la última línea de trincheras, que aquí había que entender por crítica, el grupo de ataque se enfurece y decide que no se puede permitir y que no se permite la crítica, sino que todos han de acomodarse a las leyes y condiciones del líder y sus secuaces y, en todo caso, que le digan que proponen dentro de esa línea para resolver el impasse que se ha creado con estas fronteras y disensiones … que no permiten augurar nada bueno. La amenaza surje, pero todavía no es más que una gran declaración en la que se dice que o los críticos siguen haciendo las cosas como se les ha sugerido o el líder y su grupo de ataque ….. resolverán las cosas de cualquier forma, por la fuerza, por la imposición, por la arbitrariedad, y basada en la autoridad y la fuerza de que dispone el grupo de ataque, que realmente dispone de un ejército más preparado y disciplinado y ya está: no hay más que hablar. Pero lo cierto es que lo primero que hará el grupo de ataque-fuga es emprender una carrera con el otro grupo más defensivo que ya está en las trincheras -las trincheras no se hacen para atacar, sino para defender mejor-, lo primero será ir forjando otra línea Maginot que se tenga las mismas posibilidades de defensa que la que ha construido los defensivos. De esa forma, irá poniendo obstáculos a cada crítica, con una contracrítica o antítesis suficiente, y liderada por equivalentes al lider de ataque, es decir, otros líderes también de ataque, aunque subordinados al líder principal.

Estamos ahora con una guerra de trincheras, donde casi se pierde el sentido primero que tenían las trincheras que era defenderse. Ahora los dos se defienden y parece que los dos atacan. Pero no es del todo cierto ….. Claro que saber defenderse o repeler al adversario siempre es menos costoso que atacar. En los ataque se pierden siempre más peones que defendiendo, y el asedio, aunque sea muy fuerte, precisa de casi el doble de tropas que la defensa. Y esto es lo que ocurre, el grupo de ataque, que también se ha fortificado con argumentos y no sólo con órdenes, decide, por prisa y por «superioridad» de su posición, atacar, y cuando lo hace sufre muchas bajas -también los otros, pero menos- y se desgasta. Y ahora viene el papel de las «resistencias», de las retaguardias descontentas con el liderazgo de ataque ….. un papel decisivo, porque finalmente es la Quinta Columna la que desequilibra el combate estratégicamente, y a largo plazo, y casi siempre da como vencedor al que no atacaba, pero en un momento determinado, y ante la pérdida de bazas de los atacantes …. y ante su cansancio, decide que está en condiciones de cambiar el rumbo del asunto y en vez de soportar la autoridad, se rebela y ataca a su vez ….. Casi siempre se necesitan personas de afuera para dar energía y vitalidad a los que han defendido, que por supuesto habían perdido o casi perdido y hasta habían sido ocupados, pero habían desgastado ya tanto a los que atacaban que ahora estos empiezan a sentir sus debilidades, y en algunos frentes acaban cediendo ….. Es el principio del fin, porque el grupo de ataque sabe atacar, pero no sabe defender; el líder de ataque-fuga es básicamente ofensivo, y no sabe replegarse, y en el repliegue desorganizado está su propio «sambenito».

La Quinta columna, con la que nadie al principio contaba ….. se ha convertido en el gran aliado. Y la quinta columna no estaba en el frente de batalla, sino que estaba algo afuera, una dentro del enemigo, y otra alejada del frente ….. y observaba con curiosidad y preocupación los acontecimientos. Al final, es la quinta columna la que desequilibra, la que puede hacer síntesis, aunque sean precarias de esa tesis que representa el grupo de ataque-fuga y esa antítesis o defensa que hacen los que montan la línea Maginot. Los terceros así se convierten en los más importantes del juego. Tal vez por eso los espías siempre teman el contraespionaje, y sobre todo, los dobles espías.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

12 comentarios en «Grupo de ataque-fuga, linea Maginot y quinta columna»

  1. No me gustan las guerras, y tampoco los líderes que provocan o asustan con la guerra, por tanto, no puedo ser muy objetivo, en alguna forma tiene que ganar el que no ataca. Y, por cierto, casi siempre es lo que ocurre. Lo que pasa es que a corto plazo, ganan los del ataque, pero casi nunca tienen la constancia ni la necesidad suficientes para persistir en su empeño, y una vez logrados parcial o totalmente sus objetivos, acaban perdiendo los papeles y los que se defendían acaban montándoles un follón infernal. Cuando era joven, viví muy directamente, aunque fuera a través de los medios de comunicación, la guerra del Vietnam …. al final, los USA salieron derrotados. Lo mismo ha ocurrido con la guerra de Irak … y aún encima, han dejado una herencia terrible de distorsión, de disputas, de enfrentamientos, como nunca había habido.

  2. Tampoco me gustan los líderes que se fugan ….. cuando antes han atacado …. y eso, de alguna forma, es lo que han hecho los USA en Irak, y van a tener que hacer en Afganistán. Me dirán que Afganistán es un problema de la ONU, pero todos sabemos lo que es …… aunque nos quieran engañar.

  3. Las resistencias son más persistentes, siempre, que los atacantes … que los ofensivos, que los guerreros …. que al final acaban casi siempre mal. Estratégicamente nunca han ganado, aunque en el corto plazo lo hagan.

  4. Si además, le añadimos un buen «pairing», una pareja de esas que se complementan bien y que logran la idealización ….. del grupo …. los resultados a tres-seis años son buenísimos ….. despues se derrumban, normalmente al pasar la pareja de la idealización a la denigración, del amor al odio, lo que resquebraja el sistema ideológico y debilita el supuesto de ataque-fuga.

  5. En la experiencia que comento, hay una pareja, emparejada también en vida; hay una ideología, aunque sea vivida nostalgicamente por haber sido derrotada en su momento; hay un núcleo que comparte esos sentimientos nostálgicos e ideológicos, y todo ello conforma un grupo de poder muy sólido, que lo hace inaccesible al exterior y que proyecta su ideología y organización y también liderazgo hacia abajo, sin posible contestación o crítica.

  6. Eso crea un halo, un círculo de inmediatos, alrededor de los líderes, que alguien denominó con gran certeza, beatitos ….. que son aquellos que sin la energía de los líderes, aceptan casi sin pensar sus planteamientos. Me recuerda lo que cuenta en «La guerra del fin del mundo» el reciente nobel, Vargas-Llosa, basado en la revolución de los Canudos, en el Sertão nordestino brasileño.

  7. Los beatitos constituyen una gran protección, una línea Maginot, para los líderes, y se escalonan como en todo ejército, ofreciendo distintos niveles y sucesivos de protección al grupo de ataque-fuga.

  8. Sin duda, no todo es coherencia y alineamiento en el grupo que sigue a la pareja de líderes, de tal forma que existen pequeñas fricciones entre ellos, o hasta siempre hay alguno que desentona y que llega un punto en que o bien se va o bien le echa un pulso al líder, igual que ocurre con los animales en la época de apareamiento.

  9. Justamente eso es lo que estaba buscando … un auténtico grupo de ataque ….. y me encuentro con la continuación del anuncio paradigmático de una empresa gallega de distribución, Falemos como galegos …. ahí están las virtudes del grupo de ataque …. un lider …. muchos héroes y un poco de todo … en distintas líneas. Si vemos bien el anuncio, las cinco mujeres se ordenan simétricamente en torno a la más alta ….. y como si fuera en distintos escalores de la línea maginot …. y hasta habrá una quinta columna …. parece ser que el anuncio tiene una segunda parte …. que esperaré con ansia … para ver que hacen las heroinas y el líder.

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