Espacios de Conocimiento, Espacios de Innovacion

La “knowledge management” no es fácil de captar en sus múltiples y complejas posibilidades y manifestaciones. La experiencia y los que la han vivido es una buena forma de acercarse a su interés, en lugar de hacerlo conceptualmente. Por eso el autor ha tomado las opiniones de grupos de trabajo que han realizado un proceso de desarrollo e integración y se ha soportado en ellas para analizar algunas claves de su significado profundo, y nos encontramos que un lenguaje como el que usamos actualmente en la empresa no tiene un equivalente hace una década o quizás menos. Se ha producido una “revolución” en el lenguaje, y esto ha permitido que sea posible hablar de competencias o de capital intelectual o de capital emocional o de gestión del conocimiento. El énfasis en el lenguaje ahora aceptado contiene algunos vocablos que constituyen como los fundamentos del paradigma que está emergiendo. Todavía se sabe poco como dar pasos hacia ese horizonte, cómo llegar, qué método utilizar. El autor viene trabajando en un método coherente, flexible y que nace de la realidad para llegar a la realidad (experiencia) desde hace años y los programas que está poniendo en marcha en Galicia, Catalunya, pymes, grandes empresas y desarrollo en general están ofreciendo unos resultados positivos, siendo los costes relativamente bajos. Aquí analiza algunas de estas variables que configuran el nuevo paradigma: la llamada gestión del conocimiento.

Descriptores: Gestión del Conocimiento; Grupo de Trabajo; Comunicación; Calidad; coherencia; metodología de aprendizaje en/de la experiencia en grupo; identidad; empresa.

0. Explicación previa (¿por qué?)

Se presentaron 33 trabajos grupales: en 30 de ellos, se hacían comentarios positivos sobre lo que habían vivido -un 96%-. Se construyó un informe de más de setenta páginas a base de esos comentarios, que se entregó a la organización que financiaba el programa. Cuando se terminó el informe, se hizo una introducción de dos páginas que contenía una primera página con algunos comentarios entrecomillados de los trabajos, aquellos que juntos constituían un discurso grupal -casi consensuado- sobre este proceso de gestión y desarrollo de competencias y de conocimiento. Estas citas literales de los grupos “protagonistas” se comentan en forma de observaciones libres por el diseñador del programa: lo que significan para mí. Espero que les sea de utilidad para adentrarse en los complejos, pero extraordinariamente atractivos y satisfactorios mundos de la “gestión del conocimiento”. Si tienen alguna observación añadida o algún comentario no duden en hacérmelo llegar por e-mail, para eso está. Muchas gracias, por leerme.

Bueno, pues ahí van ocho citas literales, escritas en trabajos realizados por grupos de seis personas y mis reflexiones u observaciones. No he querido hacer un discurso integrado con todos ellos: sólo construir un pequeño tesaurus de palabras clave:

Lenguaje común Identidad
Flexibilidad Consciencia
Coherencia Metodología
Estilo Cliente
Tarea Shared learning
Innovación Libertad
Calidad Oportunidad
Grupo de Trabajo Respeto
Intercambio (Comunicación) Competencia

1. Flexibilidad, lenguaje y coherencia

“Me he sentido satisfecho. Mis ideas sobre la empresa han ido evolucionando: hemos ido adquiriendo coherencia, hemos ido asumiendo un lenguaje común y también un conocimiento. Al principio, todo se nos presentaba como un caos, pero hemos conseguido que el curso (sic) diese forma a las ideas….”

Quedémonos aquí con la estructura del párrafo. Primero empieza en primera persona y el autor, un grupo de alumnos de un curso de becarios, según van escribiendo, se socializan, se grupalizan. La satisfacción individual ha permitido que, al encontrarse “a gusto”, sus ideas se hagan más flexibles y evolucionen -cuidado, no dicen cambien, dicen “evolucionen”: es decir, ya utilizan otro lenguaje al que tenían cuando empezó este desarrollo-. Ese nuevo estado más favorable y satisfactorio le ha permitido adquirir coherencia -habría que decir, entre los hechos y las teorías, entre la realidad y los modelos-; la coherencia ya es un valor grupal (se utiliza la primera persona del plural). A continuación, los autores nos dicen que ese estado también les ha permitido “asumir” un lenguaje común -yo hubiera dicho, desarrollar libremente- y ese lenguaje va a ser la base de un conocimiento nuevo -se supone que teórico y práctico-. También nos siguen diciendo que han pasado del “caos” al …. “sentido común” . Esto último lo añado yo, pero está implícito en todo aquél que conozca lo que es un programa de gestión del conocimiento.

2. Estilo y culturas

“Me gustó el tono de la exposición de los grupos. Se consiguió una forma muy enriquecedora de exposición …”

Sigamos sacando punta. El grupo de autores hablan de “tono”, es decir, de estilo, de modo de exposición. El “tono” de los grupos no se parece en mucho al tono de los individuos. Es otro tono porque es otro espacio cultural. Por eso es tan interesante lo que dicen. La gestión del conocimiento exige una cultura distinta, igual que los grupos; y estos son una buena base para generar un espacio de knowledge management . Dejemos claro y no nos olvidemos que los grupos tienen otro tono, otro estilo, otra cultura. Hacer gestión del conocimiento supone “trasponer” los límites culturales adquiridos, “naturales” o espontáneos .

3. La tarea como estrategia y la calidad como referente

“Había (hay) un buen clima en la reunión. Cuando se ha trabajado durante un tiempo sobre un tema, tienes muchas cosas que decir”

Aquí tenemos otro elemento esencial: la tarea, la tarea conjunta, es un fundamento de desarrollo de la identidad, del yo, de mis competencias y las de los otros con los que la hago . Muchos, antes de la tarea grupal, tienen “miedo a decir”, no tienen seguridad en decir lo que piensan. El saber compartido permite contrastar lo que se sabe y así es más fácil avanzar y como dice el autor, ahora “tienes muchas cosas que decir” -y añado yo- que antes no se atrevía. Con ello irrumpe un espacio virtual que acentúa la calidad de la intercomunicación y favorece el desarrollo individual. Pero no olvidemos que en las bases estaba la coherencia, el lenguaje común -y por tanto, la pérdida de la desconfianza inicial, mediante un conocimiento común a través de la tarea, también común- y todo esto llevaba al conocimiento. ¡Qué interesante!. Y el discurso lo dicen personas recién licenciadas que acaban de empezar a trabajar, que están como becarios en una gran empresa y que “no tienen experiencia”. Supongo que Uds. pensarán como yo que en vez exigirles experiencia a las personas hay que conferirles -transferirles- confianza y saber lo que es bueno para ellas, y seguro que nos devolverán muchos frutos. Es similar al lema: “dar es rentable” que se está haciendo moda a través de los negocios internet .

4. Grupo de Trabajo e intercambio

“En cuanto al trabajo en grupo, fuí sintiendo la fuerza que tiene el grupo en crear ideas y desarrollarlas …”

Fijénse lo que se dice: “la fuerza que tiene el grupo en crear ideas y desarrollarlas”. O sea, que los espacios grupales y de intercambio de experiencias y de información no sólo sirven, como dicen los que no tienen ni idea de grupos y de su dinámica, para crear ideas -la mayoría de las veces no se pasa de la superficialidad de un “brain storming”, denominación que se da a todo lo que sea verter cualquier idea en abierto: está claro que ésta no es la técnica del brain storming, sino una vulgarización desacreditadora de la misma-.
Los espacios de intercambio, los espacios abiertos, los espacios de innovación y de mejora contínua, analizan situaciones, establecen estrategias, hacen planes, los ejecutan y vuelven a empezar por el análisis . Esto es hacer las cosas bien y sino que se lo pregunten a la ciencia y su comunidad, que sigue ésta metodología y éste ciclo de trabajo, y que ha sido y es la empresa más rentable durante los “últimos quinientos años” (en financiación disponible, en capacidad de innovación, en creación de puestos de trabajo y de calidad, en satisfacción para los que la practican, etc.).

5. Competencia e identidad

“El ambiente de competencia fué muy enriquecedor. Disfruté con todas las exposiciones, incluso con la nuestra”

Primera observación:
De competencia, no de competitividad, de desarrollo de las capacidades de cada uno y de los grupos y/o empresas. La competitividad tiene sentido cuando “tememos”, cuando “ignoramos” e ignoramos al otro, cuando somos desconocidos, cuando existen miedos y las cosas se mueven por temores primitivos.

La competencia tiene que ver con la superación, con el reto personal y grupal y/o colectivo, con la ambición de llegar a algún sitio, con la necesidad de aportar cosas a uno mismo y a los demás, con el camino hacia la libertad e independencia, y más allá, hacia la interdependencia.

La competencia es básicamente un valor positivo y constructivo, nos ayuda y desarrolla nuestra identidad y nos permite compartir porque tenemos entidad en nosotros mismos. La competitividad destruye casi tanto como construye. Es necesario un gran esfuerzo de construcción, porque se ha llegado a destruir demasiado, mucho más que lo imaginable. Como destruir cuesta mucho menos que construir, imagínense que estamos construyendo veinte años y perdemos una buena parte en tan sólo dos o tres o cinco ..

Por tanto, es preciso que empecemos a hablar en otros términos. Si el conocimiento esta empezando a ser lo significativo en nuestro sistema económico, operemos con variables que conduzcan al conocimiento. Entre éstas no está la competitividad, por supuesto. Es un recurso poco eficiente. Sin embargo, la competencia y su desarrollo, lo que llamamos gestión del conocimiento, esta sí que es una variable que puede llegar a ser altamente eficiente y centralmente eficaz.

Segunda observación:

¿Habían oido o leido algo igual? Yo creo que no. ¡El grupo de alumnos ha disfrutado hasta con su exposición!. Es como si un alumno dijera que ha disfrutado haciendo un exámen . Pues sí, han disfrutado porque han participado y han podido ser libres, y sólo se les ha ayudado a mejorar su forma de hacer las cosas. El “curso” ha respirado libertad, pero una libertad responsable, porque los espacios diseñados han permitido ese tipo de libertad, y además, se sentían sólo razonablemente “controlados”.

Las empresas gastan una gran cantidad de energías en controlar, demasiadas, y pocas en favorecer procesos de desarrollo de competencias y de conocimientos, de intercambios y de intercomunicación, de focalización en la calidad, como sublimación de lo necesario y motivador básico de la persona.

Con menos energía, mucha menos, y bien orientada, se consigue cualquier cosa. Pero las energías entran en procesos entrópicos y regresivos cuando se “reprimen”, “se evalúan o se controlan”, cuando se dedica tanto tiempo a perseguir los errores y a no dejar crecer y tan poco a favorecer los procesos de intercambio de conocimientos.

6. Consciencia, ruta metodológica y negación del regreso

“Lo que queda de todo este proceso es la potencia que representa el grupo: las pautas y orientaciones dadas han generado un grupo de trabajo. Ahora no cambiaría un trabajo grupal por uno individual”

Primera observación:

Ahora ya no es un “curso”, es un “proceso”, es algo más complejo, porque se han cambiado los roles, los ritmos, los ciclos, los protagonismos, y muchas cosas más, del proceso educativo, y se ha transformado en un espacio vital, en un espacio de desarrollo de capacidades y de aprendizaje activo.

Los profesores cambian de rol, los alumnos viven el espacio de forma diferente, cuando lo llegan a comprender y “superan” lo tradicional -¿venimos a hacer un curso?- y se encuentran con que “viven su propio aprendizaje y el de sus compañeros”: ellos montan su “constitución”, ellos analizan, ellos buscan las áreas de necesidad, ellos establecen las prioridades para acometerlas, ellos son los que materializan planes para resolverlas y ellos son también los que las ejecutan y las hacen posibles y cómo no, se cuidan de que se consiga la máxima calidad y la mayor eficiencia y eficacia en el proceso.

Los ritmos son distintos: están adaptados y pensados para aprender. Sabemos que se necesita tiempo y experiencias reales para hacerlo, y los espacios han de ser heterogéneos: pocos en el aula, muchos fuera del aula, la mayoría en su puesto de trabajo, y también con sus clientes. Espacios hacia afuera, “afuerinos”; espacios para desarrollar conocimiento y libertad, espacios para conseguir satisfacción y productividad; espacios para sentirse uno bien con lo que hace y sentir que aprende. Y se aprende a partir de un espacio libre, participativo, implicado, motivador y satisfactorio. La cuestión está en cómo conseguirlo. Este es mi trabajo.

Segunda observación:

Cuando se conoce lo bueno, trabajar en grupo, no se puede regresar ; ésta es la conclusión del grupo de alumnos que escribió esto al final de un proceso de integración y desarrollo de competencias.

Pero aquí me interesa más resaltar el párrafo después de los dos puntos: “las pautas y orientaciones dadas han generado un grupo de trabajo”. No todo el mundo puede trabajar en grupo, por la sencilla razón de éste es un saber en el que no se nace aprendido, y los padres y los maestros, producto de la misma cultura, tampoco la han aprendido y mucho menos van a transmitirla a los hijos, por mucho que quieran lo mejor para ellos. Trabajar en grupo requiere una metodología sofisticada y compleja, y requiere paciencia, tiempo y sobre todo, un planteamiento práctico y eficaz. Por eso estos alumnos, “realmente notables”, como todos los que han pasado por el curso, “agradecen” las pautas y orientaciones que “han generado un grupo de trabajo”. Sin ellas, no se hubieran aproximado, ni por asomo, a estos niveles de satisfacción, que se aprecian fácilmente a través de sus alabanzas sobre el “proceso” seguido. No es fácil en nuestra cultura hispana, realmente dura, llegar al agradecimiento para aquellos que nos han aportado algo importante. Esta gente ha llegado a tal situación, porque para ellos ha sido un gran revulsivo comprender que es posible hacer las cosas con calidad, que vale la pena, que “da dinero abundante y a largo plazo”, que pueden ser “protagonistas” de su propio desarrollo profesional, que nadie lo va a hacer por ellos, pero no tienen porque ir “pegándose” con todo el mundo para hacerse camino, …. y todo esto genera satisfacción, y a continuación, hasta algunos se atreven a ponerlo por escrito y agradecerlo. ¿A qué parece increible?. Pues no lo es: tiene que ver con metodologías de innovación y de “gestión del conocimiento”.

Tercera observación:

Espero que cuando Uds. tengan la oportunidad de participar en un proceso similar, no lleguen a “idealizarlo” como hacen estos jóvenes en el último párrafo de la cita. Ya saben que es fácil pasar de la idealización a la denigración, y que hay que saber estar un poco distanciado de ambas. Es necesario “sentido de la realidad”. Por desgracia, en nuestra cultura las idealizaciones han generado más de un problema. Esto no quiere decir, que no se puedan y se deban tener ideas y hasta utopías, pero hay que saber que lo son y por supuesto, han de ser un horizonte que nos oriente hacia el camino que deseemos .

7. Superación del miedo a la libertad

“El trabajo en grupo tiene el valor añadido de poder aplicarlo en la empresa; te da la posibilidad de conocer a la gente, de enriquecerte”

Sólo una breve observación sobre el papel del trabajo en grupo: te permite reducir tus miedos y ampliar tus horizontes –“conocer gente” y “enriquecerte”-. Y a través de ello, abrirte al mundo. Ver lo que hacen otros y cómo lo hacen; aprender de la práctica de los demás; admirar el trabajo de los maestros, de aquellos que no sólo tienen buenas ideas, sino que las plasman en proyectos y en realidades; … en definitiva, es el espacio del respeto al otro .

8. El cliente como oportunidad de llegar al respeto

“Los grupos de fuera me han causado buena impresión ”

¿Se dan cuenta?. A los otros grupos no los conocían. El espacio tradicional sería competir “a muerte” con ellos, sobre todo, si son “de fuera”; pues resulta que un grupo que ha llegado a valorar la fuerza del conocimiento y de su gestión dice que “me han causado buena impresión”. Se lo imaginan Uds ocurriendo en una reunión entre departamentos en una gran empresa y que uno de uno de ellos dijera que los que han venido de afuera me han causado buena impresión. Probablemente produciría perplejidad entre “los suyos” y dirían: ¡No me lo puedo creer, fíjate lo que ha dicho fulanito!. Pues ya ven, no sólo es posible, sino que es relativamente fácil ponerlo en marcha.

La rentabilidad, la competencia, la calidad, la productividad, la satisfacción, la comprensión, el respeto, la intercomunicación, …. al alcance de su mano. Le llamamos metodología de aprendizaje en/de la experiencia en grupo y es una de las formas más avanzadas y originales de knowledge management que se puede practicar en nuestro país. Espero que tengan oportunidad de disfrutarlo.

(aldebaran@aldebaran8.com)

Roberto Carballo es autor de “Innovando en la empresa”. Gestión 2000 (1999); “Experiencias en grupo e innovación en la docencia universitaria” (Editorial Complutense, 2002); “En la Espiral de la Innovación” (Díaz de Santos, 2004), “Innovación y Gestión del Conocimiento” (Díaz de Santos, 2006) y “Manifiestos para la Innovacion Educativa” (Diaz de Santos, 2009)

Algunas rutas de knowledge management para divertirse en internet:http://www.sveiby.com.au/ Capital intelectual http://www.kikm.org/vision.html Kaieteur Institute http://www.apqc.org/ American Productivity & Qualityhttp://www.knowab.co.uk/ Knowledge Ability http://www.forvm.org/ Asociación para la Innovación

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