Innovación: una materia trasversal y crítica para un mundo complejo.
Innovación se vincula a las tres ces: Cliente-necesidad, Calidad-cemento y Comunicación-Grupo, y conduce a un gran repositorio vivo-activo que es la cuarta ce: Conocimiento.
La fórmula básica es Innovación = f (Calidad de la Comunicación).
A partir de la escasez-necesidad y de la formula básica, se buscan rutas, metodologías estructurales para innovar. La metodología MINING-Aldebarán ha sido experimentada en muchos proyectos y programas con un alto nivel de eficiencia. Dos de cada tres participantes han empezado a transformar su realidad, a rediseñar sus organizaciones y sus relaciones y vidas a partir de un espacio de innovación diseñado. “Innovación y Gestión del Conocimiento” es un manual para integrar un modelo de innovación, con sus variables clave, estratégicas; una metodología ya citada; unos sistemas ad hoc y unas herramientas coherentes para generar espacios de innovación y de gestión del conocimiento, basadas todas ellas en experiencias bien contrastadas; un manual producto de veinte años de investigación y experiencias prácticas combinadas.
Hasta ahora innovación ha tenido un carácter básicamente ligado al I+D, y popular y políticamente sigue vinculada a esa interpretación, díriamos automática. El mecanicismo implícito en modelos y metodologías de “innovación tecnológica” dificulta la necesaria complejidad y flexibilidad con que hay que circular sobre el filo de la innovación.
Innovar no es crear, ni tampoco es repetir.
Innovar es saber analizar e interpretar cada situación; es saber diseñar los proyectos adecuados a la misma y que se derivan del propio análisis; es saber desarrollar los espacios de interrelación que hagan posible el desarrollo sin grandes inhibidores del proceso innovador; es también saber continuamente volver a empezar y retomar a partir de los errores, un aprendizaje que nuevamente es fuente de nuevas espirales de mejora y de innovación continuas. Innovar en último extremo, es cambiar la cultura dominante, es recuperar el discurso de los grandes maestros y saber integrarlos en nuestra actualidad concreta y vivida.
Decía Confucio que “un maestro es el que sabe abordar una nueva verdad a partir de verdades antiguas”. De esa forma, se construye, se transforma, pero se reducen las incertidumbres y los miedos sociales al cambio y se consigue anticipar el futuro.
Hace años lo sabíamos menos, pero ahora está claro, si no nos mezclamos las cosas funcionan mejor. La fusión en la música produce resultados muy interesantes. Bueno, pues la transversalidad y la heterogeneidad mezcladas producen también buenos resultados en los espacios de innovación.
Y mucho mejores que si mantenemos a los blanquitos con los blanquitos y a los negritos con los negritos.
Es decir, mejor transversalizar que «clustear». Los clusters permiten defenderse, permiten influir y formar lobbies, y permiten hacer algun amigo y hasta alguna alianza, pero en ellos no hay la confianza suficiente para generalizar los procesos innovadores. Ni siquiera en los países anglos que los han inventado funcionan mejor que los espacios heterogéneos y transversales.
Aunque mi experiencia me dice que transversalizar en gran medida es complementario de «clustear». Hay cosas que no pueden hacer los clusters y cosas que no puede hacer los espacios heterogeneos. Pero mezclando, nuevamente, podemos conseguuir unos buenos resultados. De todas formas, la innovación en sentido amplio está más cerca de la heterogeneidad que de la homogeneidad.
Estoy por afirmar que casi toda mezcla es buena, pero no lo voy a hacer, porque conozco algunas que no lo son. Sobre todo cuando mezclamos sabores básicos, los que llamamos agridulces, no es fácil de combinar, aunque hay ejemplos variados de algunas fusiones de este tipo fabulosas. Los chinos nos darían lecciones.
En cualquier caso, aprendemos de lo diverso, de lo otro, de lo que no soy yo. Si te quedas en ti o en tu cultura, aprendes poco y más lentamente. Una vez conformado un modelo cultural, es mejor reforzarlo con elementos de otros sitios. Entonces nos damos cuenta de lo mucho que podamos seguir haciendo por mejorar lo que tenemos.
Y eso es así en lo estratégico. Ahora, con el tema de Bolonia y su aplicación a los planes de estudio, estos se han hecho más «cluster», más de expertos, más de lo mismo, y se han separado -para sobrevivir- todos aquellos temas qeu complementaban nuestras especializaciones y precisamente le daban el sentido global y estructural que necesitan para no ser meramente aplicaciones tecnocráticas. Con los nuevos planes de estudio, y profundizando sobre las especializaciones, la sociedad consigue dos cosas: que la gente sabiendo técnicamente más sea más tonta y necia; y que la gente piense menos. Todo eso es bueno para el sistema productivo capitalista. Es magnífico, de esa forma los problemas y conflictos sociales se reducen de forma significativa. Aunque hay otras formas complementarias muy eficaces para conseguir eso, como ofertar mucho menos empleo de lo que se demanda. Así no hay ni huelgas ni protestas, ni reivindicaciones, ni nada.
Se innova, pues, a partir de lo diferente, de lo diverso, de lo distinto, de lo que no sé o no poseo.