Voy a recuperar un texto escrito a finales de los noventa, aunque tuvo su raíz en un gran estudio sobre directivos que emprendí, junto con mi grupo de trabajo, a finales de los años ochenta. Trata sobre las características básicas de lo que no debe ser un directivo, de lo que no es dirigir, sino maldirigir. Uno de los primeros aspectos de la realidad directiva es que tiende a mirar hacia arriba y no hacia abajo o a los lados. Mirar hacia arriba es mirar a la propia promoción, a uno mismo, a su egoismo, porque los «jefes» siempre necesitan que «los miremos», y nos recompensan si lo hacemos, y nos castigan si no lo hacemos. Ser críticos o distantes con los jefes es un peligro para tu propio puesto de trabajo, al menos a medio plazo. Y sin embargo, ser cercanos, imitarlos, preguntarles, «acunarles», sonreírles, seguirlos ….. es lo que se suele llamar en los ámbitos empresariales como «lealtad» (sic), palabra que no expresa realmente la verdad de la lealtad, sino más bien todo lo contrario, una especie de «peloteo» que sirve para autocomplacencia del jefe y para mantener el puesto y hasta promocionar por parte del subordinado. Estas cosas, como se suele decir, «ocurren hasta en las mejore familias», o sea, son «lo normal», las reglas del juego de las instituciones, y de sus directivos. Si no se participa en ellas, se queda marginado. Si se siguen, puede uno «hacer carrera». Bueno, pues haciendo el famoso estudio de directivos de 1988 descubrimos ocho características que se daban en ese mal directivo que abunda por esos mundos de dios. Se pueden encontrar todas ellas en el capítulo quinto de mi libro «Innovando en la empresa» (Gestión 2000, Barcelona 1999). Aquí reproduzco una parte, y no completa, la que hace referencia a «mirar hacia arriba». Es muy ilustrativa, a mi modo de ver. Espero que guste.

La mirada hacia arriba ……

Lo primero que destaca en este caso es la dependencia de la alta dirección. El directivo estaba preocupado especial y casi centralmente, estructuralmente, por lo que hiciera o dijera el que estaba más arriba. Su actitud es la de mirar hacia arriba antes que en otra dirección (Téngase en cuenta que esto es muy importante, porque el directivo puede mirar al cliente, o puede mirar por su gente, o puede mirar al horizonte, en que entrelaza cliente, accionista, su equipo, y sus jefes. Evidentemente, la forma integrada que busca y actúa en función de búsqueda de rentabilidad para el accionista, de satisfacción para su equipo, y de mejor calidad-precio-coste para los clientes es el horizonte estratégico a conseguir. Aquí lo primero que mira el directivo es a su jefe inmediato o a su director general o a su presidente, y los atiende antes que nada), está pendiente de lo que se diga en las altas esferas.

Está -estaba- preocupado por lo que lo que “necesitaba” el superior (Y tendía a pensar en términos de subordinación interesada, por lo que en la base de esta actitud no está la disciplina o la fidelidad, sino un interés encubierto que busca oportunidades prontas de promoción). De esta forma, “se ponía al lado” del superior -que no tenía que ser inmediato, sino que podía ser directamente el Presidente- y buscaba así espacios de promoción personal y de mejora de su posición en la “pajarera” organizacional, o también buscaba “seguridad”. Esta subordinación interesada centraba una gran parte de las preocupaciones del directivo.

Sin embargo, y por contraste, estaba poco preocupado por su equipo y por su empresa, lo que reforzaría su visión individualista. El equipo tenía que ser un “equipo de fieles”, de “gente de confianza”, que también era “obligado” a mirar hacia arriba constantemente. Es decir, este problema nacía de un estilo de dirección marcado inconscientemente y en la práctica desde las altas instancias, desde la Alta Dirección de la empresa. Equipos de fieles, de hombres de confianza, de directivos que se preocupan por lo que yo -que estoy arriba- necesito.

Por otra parte, y reforzando esta actitud individualista, la preocupación no es la empresa, sino yo mismo a través de mis superiores. Esto produce un mundo de culpas más que de responsabilidades, ya que la responsabilidad primera y última de una empresa y de sus directivos es atender al cliente; sin embargo, el comportamiento se mueve en un plano subjetivo de intereses no profesionales, sino afectivos, donde si no se adopta el rol que se demanda, uno es cesado y apartado del reino de “dios”, y si, por el contrario, juega las reglas implícitas del juego, es promocionado hasta la “diestra” del presidente. La prepotencia y el narcisismo es, en última instancia, la razón de este tipo de comportamiento, y como tal, desarrolla a lo largo de toda la organización, prepotencia -todo el mundo ha de mirar hacia arriba- y narcisismo -nos miramos el ombligo y no miramos adonde necesitamos mirar que es hacia el cliente y sus necesidades-.

Este comportamiento produce una falta de continuidad en las acciones empresariales que están movidas por el “capricho” más que por procesos profesionalizados, y una de sus consecuencias es la sensación de “inestabilidad” que produce entre los equipos de colaboradores y los mismos directivos, que ven peligrar su situación en función de que no se cumpla con lo que se espera que se haga. Esto es paradógico en una situación empresarial de “absoluta estabilidad de empleo”. A pesar de ello, los mensajes del presidente desde casi el comienzo de su mandato eran claros: “en Telefónica, sobra la tercera parte de la plantilla”, con lo que todo el mundo se puede sentir tercera parte, es decir, se ha situado al colectivo en una posición regresiva, de dependencia del superior, porque “su empleo pende de un hilo”.

La forma de reforzar nuestra estabilidad emocional es buscando la protección y la satisfacción del que está arriba, de cualquiera que está arriba, y que puede protegernos, pero al mismo tiempo, puede liquidarnos. Un mundo de culpas, un mundo regresivo, un mundo emocionalmente constreñido, un mundo que depende de la alta dirección. Como se ve, un mundo así no produce empresa, ni tampoco grupo. Esta claro que producir empresa es producir grupo, y viceversa. Pero aquí la faceta profesional no es importante. Es un mundo politizado, en el peor de los sentidos de la palabra, en un sentido maquiavélico o leninista.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

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