Mejora continua (y S.I.D.I.)

La mejora continua es un aspecto transversal, que cruza la organización como un todo y la impregna como un espacio dinámico, un espacio en continua construcción y reconstrucción. La mejora continua es el sistema de avance de la empresa y organizaciones, igual que la “prueba y error” experimental lo es en la ciencia y la tecnología. Ambos tienen un substrato que los alimenta, y es la superación relacionada con el error. El error (no olvidemos que el error nos pone en “posición kleiniana”, por una parte, lo cual nos permite buscar alternativas y nuevas oportunidades; y por otra, es un impacto que genera escasez y necesidad, y en tanto puede estimular nuestro afán de superación y hasta de ambición) que hemos de superar, el perfeccionamiento de lo que hacemos, el reto que conlleva ese error y su consiguiente superación.

De esa forma, saber trabajar el “error” en la organización, y saber también trabajar el sistema de superación, de perfeccionamiento, son dos temas de gran importancia para avanzar hacia la competencia y la innovación. “Abordar el error” tiene normalmente relación funcional con el estilo directivo y la cultura organizacional y normalmente no es algo que “esté” en la organización, sino que se necesita un gran esfuerzo para poder introducirlo.

Hasta los líderes que suelen ser perfeccionistas, y que muchas veces fundamentan su evolución y su éxito en saber analizar sus errores, aceptan mucho peor el error en los otros que en sí mismos, quizás porque no confían que reaccionen como ellos, sino de manera menos auto-exigente (las personas exigentes, que seguro que lo somos de nosotros mismos y en algunas ocasiones hasta excesivamente; lo somos más en relación a los demás, aunque nuestra exigencia la consideremos moderada (“me exijo más a mí mismo” nos solemos decir), porque la posición del otro normalmente no está preparada para digerir una crítica externa, aunque aceptaría más fácilmente una autocrítica, aún en público).

Hay experiencias de empresas que han incorporado a la cultura y valores de la organización, la aceptación, análisis y superación del “error”, pero la idea es “hacer bien las cosas a la primera” y el error se acepta con dificultades y se oculta, aún en organizaciones de estas características y que proclaman su planteamiento como una virtud que les hace mejores. Para hacer más aceptable el error, como fundamento del crecimiento, el conocimiento y el buen hacer, se debe complementar con sistemas de superación, que en el caso de las organizaciones industriales se han venido a llamar con el genérico de mejora continua. De esa forma, el error “tiene su antídoto”, y puede ser una fuente de conocimiento y de evitar que “nos demos dos veces en la misma piedra”.

En la presentación a los grupos de análisis, es conveniente que se expliquen estas relaciones sucintamente y se les centre en las preguntas que son clave:

 Una relacionada con la existencia de sistemas de mejora continua y de espacios físicos y tiempos relacionados con su uso,

 Otra con el tipo de evaluación que se hace de las mejores propuestas y como se llega a ellas y

 una última, con la puesta en marcha de las mejoras, su implementación y los tiempos de respuesta.

Si la organización es industrial seguro que dispone de alguna forma de sistema de mejora. La cualidades de los mismos y el sentimiento que producen entre los empleados, así como su generalización o no, y el grado de motivación consiguiente que derivan son los temas a trabajar. Normalmente estos sistemas están relacionados con la calidad del producto-servicio y con la mejora de sus especificaciones.

Por otro lado, casi define el formato, la manera de administrar la evaluación de las aportaciones. ¿se paga? ¿se reconoce? ¿se premia? ….. ¿es parte de su trabajo? …. Aquí existe una amplia gama de posibilidades que nosotros no entendemos igual desde el punto de vista de la innovación. También se pueden comprender cosas a partir de quién evalúa y cómo, si son las “autoridades” o los propios participantes (sistemas de 360º).

En un plano subsiguiente está la puesta en marcha de la mejora y en qué condiciones, y la valoración de sus resultados, y su posible distribución. Aquí también hay muchos planos que nos dan pistas sobre cómo se hacen las cosas y con que grado de sofisticación. Las tardanzas en la puesta en marcha de mejoras evidentes, la valoración de resultados a efectos de difusión, pero no de distribución de “beneficios”, y otros matices, son de gran interés para saber como “gestiona” la organización los resultados de la mejora continua.

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La metodología de las 5S es una forma avanzada de calidad en un entorno laboral. En youtube se pueden encontrar tres videos realizados en Euskadi de las que presento el primero.

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