INNOVACIÓN Y PYMES. De la espontaneidad al diseño: Metodología MINING-ALDEBARAN para desarrollar espacios de innovación

Dr. Roberto Carballo
Universidad Complutense
Aldebaran Innovation

Índice:
I. PYMES: ¿En qué se basan para llegar a ser competitivas e ….. innovadoras?
II. Fundamentos para el diseño de espacios de innovación para PYMES
III. ¿Cómo generar espacios de innovación?. Metodología MINING-ALDEBARAN

Veinte años trabajando en/con empresas, organizaciones y personas innovadoras y habiéndolo hecho con más de 400 pymes en este periodo, ayudándoles a resolver sus problemas estratégicos y a sobrevivir en la competencia y en el mercado . Programas complejos y diversos con diez grandes empresas españolas y europeas. Más de quinientos consultores, profesores, investigadores y formadores, y con otros tantos profesionales y recién licenciados que han pasado por nuestros cursos de postgrados; más de 600 jóvenes recién incorporados a una gran organización empresarial; y más de 3.000 alumnos que han pasado por las aulas y trabajado en métodos docentes avanzados basados en la experiencia, por lo que nos han concedido un premio de innovación educativa en la UCM. Toda esta experiencia nos ha permitido aprender sobre innovación, aprender haciendo, aprender a partir de tu propia experiencia y de la de los demás.
Y en todos los casos, lo hemos hecho, desde una perspectiva al menos doble: por un lado, contribuir a mejorar las cosas, que era el objeto de nuestro trabajo (mejor posición, más aprendizaje, más conocimiento) y, por otro, saber, comprender que es lo que pasa para que se produzca innovación, es decir, aprender de aquellos de la experiencia de los otros.
Lo que sigue es, en su primera parte, una síntesis corta, intensa, de algunas cosas que hemos aprendido sobre la innovación. , sobre todo trabajando con Pymes, y en la segunda, cómo podemos abordar de forma sistemática y consciente el problema de la innovación para favorecer su desarrollo en Pymes u otras organizaciones. Todo este trabajo nos ha permitido disponer de una metodología, MINING-ALDEBARAN, que ya he aplicado en varias ocasiones, que nos permite crear espacios de innovación, con unos resultados realmente sorprendentes .

I. PYMES: ¿EN QUÉ SE BASAN PARA LLEGAR A SER INNOVADORAS?

Sin duda, hay un paralelismo entre PYMES e Innovación. Hemos investigado las rutas básicas que siguen las pymes para innovar y nos hemos encontrado con una especie de modelo espontáneo de innovación. Ese modelo lo hemos rediseñado y ha dado lugar a una metodología de innovación más precisa y que supera muchos de los inhibidores y, sobre todo, una buena parte de las dificultades y destrucciones prematuras en el proceso de “destrucción creadora”, que decía Schumpeter. Empezaremos por lo que hacen las pymes para desarrollarse como innovadoras, de forma espontánea.

¿Qué factores son reiterados o aparecen combinados en las empresas innovadoras y competitivas?. En otras palabras, cuando identificamos algo como innovador que pautas o rutas ha seguido, en que se basado su experiencia. Al menos, tres o cuatro de estos factores aparecen de forma relevante en empresas que innovan. Estos factores van evolucionando desde la primera generación y los principios de la empresa hasta formas más sistematizadas y sofisticadas en estadios evolutivos más avanzados .

Así, encontramos una sucesión de factores que contribuyen a explicar e intentar generalizar aquellos que han conducido al éxito empresarial como proceso complejo. Hagamos una relación comentada y siguiendo el orden de importancia con que aparecen en los discursos:

Primero, sentido común

Confiere sentido estratégico, suma la razón a la intuición.El sentido común se suele decir que es el menos común de los sentidos, expresando así su, hasta cierto modo, inexplicable rareza; y también el interés de encontrarlo y que se manifieste.

El llamado “sentido común” no es nada común, pero esa mezcla de idea y de realidad, de saber y de practicidad, de largo, medio y corto plazo, de supervivencia y sofisticación, aparece – a través de los empresarios- en las empresas que han superado los primeros escalones de la competencia como un “valor intrínseco”, un algo añadido. Un valor intangible que luego se manifiesta en muchas cosas que “no parecen tener explicación” –o si la tienen pero no queremos conferírsela-, y que hasta a veces se consideran como mágicas, y se idealizan .

Segundo, liderazgo natural , pro-actividad

Necesidad, búsqueda, inquietud, arrastre, riesgo, ambición, demostrar al mundo, competitividad, relevancia, el estilo del líder suele ser decisivo hasta para determinar el nivel de supervivencia de la empresa. En muchas ocasiones he trabajado y escrito sobre el líder natural, y hasta en mi libro de 1999 he formulado una idea, para mí es básica a la hora de construir innovación diseñada, de que “líderes naturales, no gracias”.

Sin embargo, en la innovación espontánea –como en otras cuestiones del mismo tipo-, el líder natural es como una fuerza de la naturaleza, que aglutina las energías y las moviliza, las sintetiza en un punto y las proyecta. La mayoría de las empresas tienen en su origen un liderazgo natural, las más de las veces, muy acentuado, extremadamente acentuado.

Tercero, constancia, trabajo, esfuerzo

Gente trabajadora, que dedica lo mejor a su proyecto, que se sacrifica, esto casi siempre conlleva un producto o servicio bien hecho, aunque no en todos los casos. El grado de sacrificio, de esfuerzo, es no sólo un ejemplo sino también un estímulo a veces central. El esfuerzo es imitable, y es un buen ejemplo para todos los que te rodean: es una forma de decir a los demás que se pueden conseguir las cosas si uno lo intenta . Esta cuestión es decisiva en una empresa que empieza, el afán de esfuerzo, “24 horas al servicio de la empresa”, la energía dedicada a la supervivencia. Una empresa en sus inicios sin esfuerzo no llega a nada, a no ser que sea un negocio basado en oportunidades de relación, de poder o de información privilegiada.

Normalmente, una empresa es un gran esfuerzo liderado por el empresario de primera generación.

Cuarto, cliente como necesidad

La empresa se orienta hacia el cliente para hacer posible la supervivencia, como necesidad. La mayoría de las veces desde el plano de la necesidad (“si no lo hacemos, nos quedamos fuera del mercado y sin clientes”). A veces, la posición es más madura, pero en todo caso, la necesidad y/o la escasez son muchas veces buenos puntales para enfrentar los procesos de ventaja competitiva y de innovación consiguientes. Podíamos decir que en la relación con el cliente hay diferentes posiciones más o menos maduras, y en las que influye decisivamente la posición que se tiene respecto al mercado por parte de la empresa. Por decirlo de alguna manera, hay empresas:
A sin el cliente
A el cliente como necesidad
A el cliente tiene toda la razón
A el cliente como oportunidad
A el cliente sometido

La mayoría de las empresas que inician su camino por el mercado actúan como si no hubiera clientes. Este fenómeno fue especialmente observable de manera masiva en la época de finales de los noventa con el boom de las empresas de internet. El empresario internet se miraba tanto el ombligo y estaba tan seguro de que lo ofrecía era maravilloso, en parte porque hubo una expectativa desaforada de los inversores, que cuando le preguntabas por el cliente, se quedaba atónico y altamente sorprendido (¿cómo no iban a comprarle, si lo que ofrecía sólo tenía ventajas? La mayoría ni siquiera se lo habían planteado. De ahí la gran cantidad de fracasos empresariales.

La fórmula del cliente como necesidad es más directa, y avanzada, porque ya sabemos que el cliente al final es quién nos compra y si no pensamos algo en él puede ser que no siga confiando en nosotros. En consecuencia, lo tenemos en cuenta. Esta fórmula tiene su exageración, por la que mueren también muchas empresas, pero que a veces ha dado resultado durante un tiempo, que se basa en eso de que “el cliente tiene toda la razón”. Es un planteamiento que no se puede llevar a las últimas consecuencias y mantenerse durante mucho tiempo; al final, el cliente como conjunto acaba fagocitando esa empresa que se pone demasiado inclinada a su servicio.

El cliente como oportunidad es la opción de la innovación diseñada, es comprender que sin el cliente no podemos mejorar, que es el fundamento de la reconstrucción y mejora continua de nuestro proyecto de oferta, pero no podemos hacer todo por él, porque no todo es posible y tenemos que saber cuales son los límites –siempre ampliables- en que nos movemos para poder continuar en el mercado y en competencia.

El cliente sometido es la versión más light del mundo de monopolios. Pienso que casi la mitad de las mercancías se mueven en fórmulas de sometimiento de clientes a través de monopolios, son fórmulas sutiles donde el marketing y la publicidad suelen conseguir ocultar con más o menos éxito la realidad de subordinación que se vive en esos mercados.

Pues bien, las mayoría de las pymes innovadoras suelen moverse en el modelo de cliente como necesidad más o menos modificado. Su área de excelencia sería llegar a percibir el cliente como oportunidad, y esta transformación tiene mucho que ver con la “reformulación de su proyecto empresarial” (lo que es inmediatamente factible generando espacios de innovación mediante el MINING-ALDEBARAN ).

Quinto, una idea en la que creer

Casi siempre no importa equivocarse, no importa, nos reponemos (alta tolerancia a la frustración). Suele haber mucha energía y mucha necesidad impulsando la idea, una vez formalizada.

La idea se relaciona con el resultado, que presenta normalmente un alto grado de superación y de ambición. La idea se va forjando. En muchos casos, la idea no está en el principio, sino que los resultados la contrastan y la van consolidando, pero algo hay de ella en el big bang de la empresa.

Sexto, entorno favorable (no imprescindible)

Cultura; infraestructuras; apoyos; financiación; ….. Se suele decir que el entorno ha de ser favorable, pero no siempre es un factor decisivo. A veces, en entornos desfavorables surgen iniciativas que nos dejan con la boca abierta.

Estoy seguro, pero todavía no tengo suficiente información para afirmarlo, que hay zonas, donde se combinan determinados factores (históricos, de formas productivas, geopolíticos, culturales, ….) que son zonas de mayor potencial innovador espontáneo y donde surgen más emprendedores, aunque si las condiciones no son muy favorables, la tasa de destrucción es alta .

Séptimo, suerte (al menos, un poco)

El azar existe, aunque no siempre le puede tocar a uno la lotería, pero si le toca una vez, su vida puede haber cambiado, aunque no necesariamente para bien .

Estas son algunas cosas que nos han enseñado las empresas con las que hemos trabajado, la mayoría pymes, claro, y en fases iniciales de su desarrollo, una vez pasada la criba inicial . Las hemos integrado en el cuadro a modo de resumen.

Los puntos fuertes de este modelo espontáneo son la energía, el esfuerzo, y el sentido común que los acompaña. Sin embargo, hay un “déficit” en ese “cuarto lugar” del cliente y “como necesidad”, y también que ni la calidad, ni la intercomunicación o el grupo aparezcan básicamente en el discurso. La autoridad se “impone” a la participación y cooperación, y evidentemente dejamos implícitamente de lado el conocimiento, el “analizar y saber” para hacer mejor. Son algunos de los aspectos que son débiles estructuralmente en el modelo espontáneo. De todo esto, el resultado para la pyme que ha llegado es bueno, pero hay mucha “destrucción” por el camino, muchos fracasos. Como conjunto el proceso es netamente positivo, pero se necesitan muchos inputs para derivar los outputs necesarios, es decir, nos movemos en un modelo poco ecológico. Gasta más energía de la que repone, en términos sociales, claro.

II. Diseñando ESPACIOS PARA LA INNOVACIÓN PYME; fundamentos del MINING-ALDEBARAN

Una vez que hemos visto los factores y el orden de importancia de los mismos en lo que hemos llamado innovación espontánea en las empresas, vamos a pasar a la Innovación Diseñada.

Llamamos Innovación Diseñada a conocer las claves estructurales de la innovación, los resortes donde es preciso actuar, y los métodos que los hacen posibles, para encauzar hacia la innovación a organizaciones. Estas claves se obtienen de lo que es substancial, central en las empresas innovadoras, y en los retos que todavía tienen que afrontar. La metodología MINING-ALDEBARAN es una respuesta coherente para generar espacios innovadores, tiene sus raíces en un mix metodológico complejo que se puede ver en www.aldebaraninnovation.com y aprovecha las energías espontáneas y contribuye a desarrollarlas e integrarlas en un modelo más ecológico y eficiente.

Las empresas innovadoras normalmente aportan cualidades o claves significativas, pero ninguna empresa es perfecta, todas tienen asignaturas pendientes, áreas de mejora estratégica que pueden introducir para posicionarse mejor y adelantarse al cliente, al mercado y a la competencia.

Una de las tareas que nos proponemos es comprender los resortes y dinámicas de la innovación para así poder diseñar metodologías que puedan “reproducir” y aplicar con formatos integrados lo que es más viable para generar espacios de innovación o potencialmente innovadores.
En el libro “Innovando en la empresa” se encuentran las que hemos identificado como claves estratégicas de una empresa innovadora, las ya famosas tres Ces; y en el capítulo primero de “Innovación y Gestión del Conocimiento” hemos trabajado en articular e interrelacionar operativamente las variables y conferirles un papel en el conjunto del sistema, y así presentamos finalmente integrado el modelo de innovación .

Podríamos decir que dos son las líneas o cuestiones decisivas para caminar hacia la innovación, sobre las que se basa MINING-ALDEBARAN:

Primero, desarrollar la CONSCIENCIA .

Lo importante es el análisis, saber permanentemente ¿dónde estamos? , para y en función de un proyecto estratégico, también nacido de una interpretación del aquí y ahora, proyectarnos hacia el exterior y hacia el interior, con objeto de introducirnos en una mejora, un aprendizaje y una propuesta continuas. Esto nos permitirá construir repositorios y mapas de conocimiento consciente o expreso, en terminología Nonaka.

Segundo, crear espacios de COMUNICACIÓN ,

espacios de Innovación , espacios grupales, espacios de aprendizaje e investigación-acción, espacios de colaboración, en definitiva, desarrollar lo intangible, y especialmente la calidad de las relaciones. Fomentar el intercambio, generar redes de interrelación, de interdependencia, apoyarse en ellas y promoverlas, facilitar las relaciones, tejer una malla tupida de colaboración y de cooperación intra y Inter. La intercomunicación fomenta nuestro criterio y nos hace libres, autónomos.

Primero abordaremos la importancia del análisis y después la de la intercomunicación.

La importancia del análisis y ….

Si sabemos donde estamos y damos importancia al conocimiento del entorno, de nosotros mismos y de nuestras posibilidades, de nuestras potencialidades y defectos personales, estamos sentando las bases de una consciencia, y la probabilidad de equivocarnos cuando analizamos es mucho menor que si actuamos sin pensar más que superficialmente.
Además, cuando interpretamos una situación , sabemos lo que funciona y lo que no, y que se puede mejorar en lo que funciona y en lo que no, también –si el análisis es suficientemente profundo- podemos saber qué piezas tenemos que mover antes y cuales después. Es todo cuestión de pararse y reflexionar, dedicar más tiempo al análisis y la comprensión, que a la acción.

Ítem más, analizando antes de actuar, nos damos tiempo para generar un mayor consenso sobre lo que tenemos que hacer, porque casi siempre el análisis no es algo que se hace aisladamente, sino que se suele hacer acompañado de otros. Se piensa mejor con otros.

El análisis nos da identidad y nos confiere sentido de la realidad, no importa que las cosas estén de una forma o de otra, siempre podremos saber lo que tenemos que hacer. No importa de donde venga el viento, sino que sepamos utilizar su fuerza aunque venga de frente; quizás no podamos ir contra el viento, pero sí haciendo bordos, en zig-zag llegaremos, aunque más tarde que si el viento nos diera de popa, pero también nuestra navegación será más interesante y los pasajeros se marearán menos:

siempre hay nuevas oportunidades
cuando se sabe donde se está
y lo que se puede hacer.

En resumen, en el análisis e interpretación encontramos la plataforma para el conocimiento de límites y oportunidades. Conjuntamente nos acaban facilitando nuestra tarea de priorización y de gestión, centrándonos en aquellas líneas que nos puedan ofrecer mayores probabilidades de acertar.

y….. de la inter-Comunicación

Los espacios de intercomunicación son una función básica de la identidad del estilo de dirección.

v Si el liderazgo es autoritario e impositivo , es difícil que los espacios sean muy intercomunicados, probablemente nos encontraremos con espacios fragmentados, dispersos, departamentalizados ; nos encontraremos con actitudes temerosas, poco proactivas, con bajo nivel de riesgo, donde equivocarse es “pecado” . No es fácil que el líder autoritario logre colaboración, y en todo caso, no está toda la líbido de las personas con él, ni siquiera están las mejores personas a su alrededor , se mantendrán los que soporten las imprecaciones, los que se sometan a la autoridad, los que no disfruten con la libertad y prefieran dejarla en manos de otros, los menos creativos. La líbido de los mejores se la llevaran puesta, pero la utilizarán quizás para tener un jardín precioso y cuidado en su casa.

v El líder participativo es un líder no sólo con fuerza, sino con identidad, y porque ha desarrollado su yo, su ser, es por lo que se proyecta en los demás para hacer posible que también se desarrollen y le ayuden en esa labor, que ahora ya no es una mera cuestión de supervivencia, sino un gran proyecto para todos.

Como dice Covey , cuando el yo va desarrollándose, va ampliándose, va formándose, es cuando empezamos a necesitar de los demás, y nuestra libertad lograda, nuestra independencia, encuentra un escalón de mejora en la interdependencia, en apoyarse en los demás, en proyectarse en los demás, en colaborar, en definitiva, en desarrollar espacios de innovación, espacios de intercomunicación, relaciones de alta calidad, y por tanto, grupos y otras formas de colaboración focalizada a tarea y objetivos. De ahí que el líder participativo, que es el que hay que desarrollar, “pueda” pasar a la etapa de desarrollo grupal, pero para ello es preciso que se asiente en su individualidad, al menos mínimamente. La fase de intercomunicación reforzará substancialmente su individualidad, porque encontrará “otro mundo”.

III. ¿CÓMO GENERAMOS ESTE FLUJO DE INNOVACIÓN?. SOPORTES Y SISTEMAS MINING-ALDEBARAN

Primero, a través de la coherencia, del ejemplo, de la correspondencia, de los valores aplicados, no sólo declarados.

La mejor estrategia de innovación es la que encuentra en valores básicos, socialmente aceptables, su soporte. Yo suelo utilizar básicamente cuatro: RESPETO, RESPONSABILIDAD-COMPROMISO, MEJORA CONTINUA Y GRUPO-CALIDAD (lo que nos lleva a la positividad y los límites indirectamente) .

· Todos exigimos de los demás respeto a lo que hacemos, es el fundamento de la democracia y de la dignidad del ser humano, respetarse unos a otros, aceptar la existencia del otro; y también de la libertad , tan necesaria para avanzar en este terreno de desarrollo humano y social.

· Mi estrategia para llegar al compromiso es a través de la responsabilidad ; y la responsabilidad implica libertad de acción contando con unos recursos para llegar a unos objetivos concertados .
· La mejora continua es la mejor expresión de la “posición depresiva” kleiniana, que a su vez es el basamento del conocimiento .

· Y por último, el grupo expresa la máxima calidad de las cosas, muy por encima que el individuo, y el grupo incorpora dos valores específicos y también aceptables que se elevan sobre los que ya hemos visto de respeto, compromiso y mejora continua y los refuerzan:

o la positividad , no exenta de crítica, pero en lo substancial positiva; y

o la percepción de que somos limitados, aunque siempre nos asombremos de lo que hemos avanzado, pero si miráramos para atrás nos daríamos cuenta de que ni por aproximación hubiéramos podido imaginar lo que hemos hecho hasta aquí.

Segundo, trabajamos a través de la generación de espacios de intercambio y de conocimiento, que elaboren lenguajes comunes y creen constantemente espacios de confianza y de colaboración. Si a una persona no la conocemos, podemos temerla y quizás prepararnos para lo peor con ella; las cosas se arreglan hablando, el anuncio decía: “en las distancias cortas es donde uno se la juega”, los temores desaparecen dialogando, intercambiando experiencias, abriéndonos a los otros.

Nosotros facilitamos esos espacios de colaboración, los dotamos de una metodología que les permite aflorar lo mejor de cada uno, y sin perder ni un ápice de su conocimiento, encontrar en las experiencias de otros el soporte para proyectarse a nuevas experiencias. Pueblos intercomunicados son pueblos que no hacen la guerra.

Los pueblos que desarrollaron más pronto un espíritu comercial casi no guerreaban, sólo se defendían de los ataques de aquellos que no habían llegado tan lejos, y todavía vivían una mentalidad de gana-pierde. Fenicios y griegos en la antigüedad clásica; venecianos o genoveses en el renacimiento; holandeses en la edad moderna; son ejemplos de lo que estoy diciendo.
Tercero, todo ha de apoyarse en el cemento de una organización: en la CALIDAD y esta se ha de hacer posible a través de un PROYECTO ESTRATÉGICO que nos oriente al CLIENTE. Si tenemos claro que el cliente es el destinatario, y ya no sólo la necesidad, sino la oportunidad decisiva para nuestra actividad, la calidad centrará nuestras expectativas y cliente-calidad, se unirá a comunicación forjando la ya famosa plataforma de las tres ces: Cliente, Calidad y Comunicación, como variables estratégicas para la innovación, para la satisfacción y para la productividad.

Por tanto, la metodología MININ-ALDEBARAN para PYMES desarrolla espacios de inter-comunicación entre iguales, básicamente empresarios, para construir conjuntamente un proyecto de innovación “para su empresa”, con el contraste de “todos”, orientando estratégicamente sus esfuerzos hacia las tres ces: Cliente, Calidad, Comunicación, por ese orden; enfatizando en el análisis y la transformación de conocimiento tácito en expreso, consolidando esas acciones en aprendizajes sobre “el cómo” y fomentando la introducción de sistemas de valores, reglas del juego, que permitan una gestión coherente y sobre todo, responsable con los entornos social y ecológico. Aprender haciendo innovación en grupo. De eso se trata. El nombre del sistema: Redes de Innovación Inter-empresariales. Las posibilidades de aplicación inmensas; su eficacia comprobada y también la satisfacción y las oportunidades derivadas de la participación en un programa de estas características.

Roberto Carballo
aldebaran@aldebaran8.com
www.robertocarballo.com

Vivaldi nos puede acompañar por estos “tórridos” caminos de las PYMES.

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5 comentarios en «Innovación y PYMES»

  1. Estimado profesor:
    Creo que todo lo que apuntas, no solo sirve para que las Pymes innoven, tambien sirve para andar por el camino de la vida: sentido común,constancia, trabajo,esfuerzo, sufrimiento, humildad,meditar sobre lo realizado y proyectarlo al futuro,etc… Muchos empresarios que comienzan con su proyecto o bien ya lo tiene en marcha, deberian tener la oportudidad de leer estas pinceladas de sabiduria.

  2. Gracias por leerme y por esa reflexión. Sí, lo que vale para la vida, vale para casi todo, ahí está su universalidad. Y hay cosas y juicios, como son los derivados del sentido de la realidad y del tan denostado sentido común, que nos llevan a sitios similares, aunque no sean los mismos. Si, es una pena que los empresarios no lean, también que el país en general lea tan poco, pero insistiendo, es probable que consigamos que alguna vez, aunque sea de rebote, lean aquello que seguro que cuando lo hagan, les parecerá que lo sabían de siempre, pero que lo habían olvidado durante mucho tiempo.

  3. Siento volver a corregiros, ya que las generalizaciones tienen estas cosas:

    Soy empresario, me gusta leer y procuro que mi Empresa haga las cosas bien y enfocadas al Cliente, que es quien nos da de comer.

    Por último, también me encanta Vivaldi.

    Saludos y suerte para todos.

  4. Guillermo, tú, ya te conozco, no eres la regla, sino la excepción. Nada más. En este país se lee poco, y los empresarios también leen poco. Los directivos tal vez han leido lo que les han obligado, pero ahora sólo leen chorradas de las que se encuentran en las papelerías del aeropuerto o de la estación de tren. Así son las cosas, y sino mira como estamos de editoriales, como estamos de librerías y como estamos de cultura.

  5. Nunca es mi intención ofender a nadie en particular, sino que la función que representa las más de las veces es independiente de su voluntad, de tal forma que si deja de hacer lo que hace, dejará de ser lo que es.

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