Recursos Humanos e Innovación: Un enfoque Socrático

“Innovar o quedarse atrás” o “el éxito competitivo de una empresa depende de su capacidad de innovación” son lemas que últimamente están en boca de empresas, consultores, empleados y hasta clientes, de ahí la proliferación bibliográfica y apócrifa acerca de estos temas. Si bien nuestra intención no es inmiscuirnos en la semántica del término innovación y enumerar definiciones, es menester decir que nuestro ideal de organización innovadora radica en las personas, desde y para las mismas. No nos estamos refiriendo solo al nacimiento de un nuevo producto o una nueva idea de negocio exitosa, sino a una filosofía de gestión en donde estén involucrados todos los niveles y departamentos en la misma, generando de esta manera una nueva forma de hacer las cosas .
A primera vista, es verdad que el término innovación parece algo nuevo y de naturaleza abstracta, sin embargo vamos a hacer un ejercicio, llegando a la verdad a través del razonamiento deductivo y utilizando un supuesto diálogo socrático, para, de esta manera realizar un proceso de pensamiento paso a paso, que nos permita arribar a una conclusión acerca de la vinculación entre la innovación y los recursos humanos. ¿Están preparados?

Menexeos: Sócrates, he estado pensando acerca de cómo debo hacer para que mi empresa sea innovadora, y me he cruzado una y otra vez con la afirmación de que nuestra organización debe estar orientada al cliente y que debe hacer énfasis en el compromiso con la gente, con su gente, con la calidad y la comunicación, que tengo que cambiar el estilo directivo. El problema, es que no sé por donde empezar, y menos desde mi área que es Recursos Humanos. Me siento atado de manos.
Sócrates: Querido amigo, no desesperes, juntos arribaremos a buen puerto. Vayamos por partes. Empecemos por lo que tu bien has llamado “orientación al cliente”. Cuéntame un poco Menexeos, ¿Que has leído y como vives ése tema?
Menexeos: Bueno, se habla de que la empresa no debe sentir al cliente como algo distinto, sino que debe integrarlo en sus objetivos. Que no se suele lograr un grado adecuado de cercanía con sus clientes. Que el cliente en muchas empresas todavía se percibe como una molestia. Sin embargo, Sócrates, yo creo que mi empresa no tiene ese problema y se encuentra cerca de los clientes, por ahora vendemos y nos va bien.
Sócrates: ¿Tan seguro puedes estarlo Menexeos? ¿Crees que estar orientado hacia el cliente es adaptarlos a vuestros proyectos y meterlos en ellos?. ¿Piensas realmente que el cliente en vuestra empresa se considera como una guía básica de vuestra conducta y un contraste para la mejora y la reparación?. Hasta me atrevería a preguntarte. ¿Se percibe como una oportunidad que tiene la empresa para hacer las cosas mejor? ¿Es realmente el faro que guía vuestro barco o son más palabras que hechos?
Menexeos: No lo sé con seguridad. Creo que tienes parte de razón, veo es que se ha perdido el cliente y su satisfacción como sentido último de la empresa y que, en definitiva, es cierto que es aquel quien paga nóminas y beneficios ¿no?
Sócrates: Muy bien. Y ¿por qué razón crees que se ha ido perdiendo este sentido del cliente?
Menexeos: No hay tiempo Sócrates. Hay mas ansiedad, queremos las cosas para anteayer, no nos damos tiempo para nada, por ejemplo, cada vez se le da mas importancia a la praxis que al análisis, a aquel que hace y controla, pero ni analiza ni planifica. Hemos optado por acciones urgentes y difíciles de realizar que acaban en aciertos o fracasos parciales, vamos corriendo todo el tiempo. Y también parece que cada cual va a lo suyo.
Sócrates: Y ¿no crees Menexeos, que esta situación los ha llevado a actuar como si no fueran conscientes de lo que ocurre alrededor? Tanta prisa no permite la síntesis, la reflexión sobre cómo hacemos las cosas.
Menexeos: ¿Qué quieres decir?
Sócrates: ¿No piensas que esto los ha llevado a mirarse el ombligo y optar por una posición narcisista en donde se desfigura la realidad ya que resulta duro y deprimente saber cómo somos y como nos ven los demás?
Menexeos: Me temo que sí.
Sócrates: Entonces, ahí tienes el comienzo Menexeos. ¿No crees que tienes herramientas suficientes en tu área como para ser más riguroso en los diagnósticos, sobre todos los que se realizan internamente y que en definitiva le van a permitir a toda la organización a actuar con prontitud? Además, si las cosas se hacen bien desde adentro, ¿no crees que esto no es ni más ni menos que hacer las cosas con calidad?
Menexeos: Claro que sí. Estoy en lo substancial de acuerdo.
Sócrates: Sin embargo, ¿Se puede saber a donde ir, cual es el horizonte que va a servir para saber si estamos orientados o no? ¿Quién tiene el rol de mostrarle a todos el norte en la brújula del mercado?
Menexeos: La dirección, creo.
Sócrates: Entonces, siguiendo tu razonamiento, si la dirección debe ser la que da el rumbo a la empresa, ¿éste rumbo no debería ser transmitido a toda la organización de manera que cada persona sepa cual es su contribución a ese horizonte al cual debemos llegar y de esta manera conferir un sentido de pertenencia, de que participamos en un proyecto que en alguna medida es nuestro orgullo?
Menexeos: Estoy de acuerdo contigo, Sócrates.
Sócrates: Sin embargo, Menexeos, ¿tú te sentirías comprometido con una organización en donde tu trabajo no sea valorado como tal y no exista responsabilidad entre los miembros? ¿Te sentirías involucrado en una empresa que además no te respete en tus derechos como trabajador y como persona?
Menexeos: Claro que no Sócrates.
Sócrates: Entonces podemos afirmar que la columna vertebral es el sistema de valores y que estos son: sentido, respeto, compromiso y responsabilidad. Si, crees que esto es cierto. ¿No piensas que el rol de los recursos humanos es fundamental para la propagación y el mantenimiento de los valores?
Menexeos: Es mas que evidente, Sócrates
Sócrates: Entonces tú, Menexeos, conocedor de las empresas, sabrás ciertamente mejor que yo, que el espacio de comunicación por excelencia son los grupos de trabajo y que además, para que estos funcionen y se transformen en grupos sofisticados se debe pasar por un período de conocimiento mutuo y de formación en la metodología misma. ¿No crees que aquí también tienes mucho para hacer?
Menexeos: Creo que si.
Sócrates: Entonces, debes tener en claro, en todas tus actividades estas conclusiones a las que hemos arribado, Menexeos. En cada herramienta que utilices para el desarrollo de tu gente, debes tener en cuenta que estás tratando con jugadores de equipo. Seleccionaras gente con habilidades grupales, las capacitarás y reforzaras en las mismas, evaluarás al grupo y menos al individuo, compartirás información con el grupo y le preguntarás acerca de sus ideas de mejora, capacitarás a los líderes para que migren hacia formas más participativas, más profesionales y grupales y reconocerás los logros grupales como así también retribuirás económicamente de forma justa y equilibrada. Recuerda que si explotas a tu gente, serás explotado por ellos. De esta manera estarás contribuyendo a cada una de las variables que al principio has mencionado como pilares de una empresa innovadora, las cuales recordémoslas: Cliente, Calidad, Comunicación y Estilo Directivo.
Menexeos: Gracias Sócrates por tus consejos.
Sócrates: Te equivocas amigo mío, el que ha llegado a estas conclusiones has sido tú y no yo. Solo te he ayudado a que lo logres.

La idea de innovación, que se plasma en este diálogo, es entendida como el desarrollo de espacios donde se generen nuevas ideas y prácticas, y que a su vez tengan cabida (ya que, consideramos a la innovación también como una forma de creatividad aplicada). Nos referimos a espacios de comunicación (canales verticales y horizontales) donde todos los miembros de la organización se vean involucrados. Espacios en los que la libertad individual y profesional sea la base de la motivación y el autodesarrollo de los empleados, espacios grupales que podemos llamar espacios de innovación.
Una empresa con una función de RRHH innovadora es una empresa que promueve espacios de comunicación donde se interrelacionan personas que trabajan juntas en un clima de confianza y de respeto mutuo. Esta iniciativa permitirá aprovechar las tácitas y a menudo muy subjetivas percepciones, intuiciones y corazonadas de los empleados, para finalmente ponerlas a disposición de toda la empresa con el objeto de ser probadas y utilizadas.
Como afirma Ikujiro Nonaka “la clave de todo el proceso está en el compromiso personal, el sentido de identificación con la empresa, y de su misión, que mantienen los empleados”. El canal por excelencia para la promoción y consolidación de la comunicación interna es el trabajo en grupo, cuya metodología nos ofrece grandes oportunidades para aprender de nosotros mismos, de la experiencia y de los demás.
El reto es fomentar estos espacios de comunicación, donde la gente se sienta escuchada; satisfaga su sentido de pertenencia grupal y a la vez se sienta partícipe del proyecto; comparta sus experiencias y coteje sus ideas con el grupo. Estructuralmente, estos espacios dinamizan la organización, disminuyen las barreras ínter departamentales y generan consenso, la cual es una de las claves de esta sistemática ya que lo que se resuelve dentro del grupo se resuelve fuera de él. Genera convencimiento en cada uno de los integrantes, lo que favorece en gran medida la implementación de las ideas, además de coartar las idealizaciones individuales. Pero este consenso se convierte en un efecto multiplicador ya que cada persona involucrada en el proyecto se transforma en un agente de difusión de los nuevos valores culturales en la empresa.
Esta migración hacia una cultura basada en la comunicación y la participación, en donde el nivel de compromiso de cada integrante de la empresa sea la variable a desarrollar requiere un cambio en los paradigmas más profundamente arraigados en la mente de los que sostienen los valores culturales.
Nos estamos refiriendo a los modelos mentales, los cuales son definidos por Peter Senge como “supuestos hondamente arraigados, generalizados e imágenes que influyen sobre el modo de comprender el mundo y actuar”. Pasar de modelos mentales dominados por los hechos a modelos mentales que reconozcan patrones de cambio de largo plazo y las estructuras subyacentes que generan estos patrones debe ser impulsado por la función de Recursos Humanos que es cada vez más una parte esencial de la dirección de toda empresa, una función directiva estratégica.
El estilo directivo de una empresa innovadora debe ser capaz de arriesgarse, de delegar. Debe tener siempre presente que trabaja con personas a las que, por naturaleza, les gusta hacer las cosas bien, de la misma manera que les agrada que se reconozca su esfuerzo, su trabajo bien hecho. No debe ser una dirección coercitiva que desmotive a sus colaboradores cuando éstos se equivoquen. Debe fomentar su iniciativa y orientar su acción aun sabiendo que se puede caer en el error. Además de saber escucharlos y apreciar sus aportaciones como ideas valiosas que pueden generar beneficios a la organización.
Por otro lado, sabe que en el cliente se debe encontrar la orientación, y muy especialmente en el caso de la función de Recursos Humanos cuyo principal es el cliente interno. En esta relación entre cliente y Recursos Humanos existe un valor ineludible y que debe guiar toda acción: el respeto.
Pero la cuestión es cómo fomentar ese valor. El empleado debe percibir que se encuentra en una organización que promociona la participación, que crea espacios de intercomunicación. Una organización donde, a su vez, se valoran las ideas, donde se genera un clima de confianza y donde los niveles jerárquicos no sean excesivos y lo más flexibles posibles con el fin de facilitar la comunicación pretendida.
Y quién es el actor u actores encargados de facilitar o fomentar este nuevo clima, este giro en la cultura organizacional: la función de Recursos Humanos, que al fin y al cabo es la que dispone de las herramientas necesarias para poner en marcha un proyecto de estas características, aunque la estrategia de implantarla es a través de la línea y si se prevén dificultades, comenzar por la línea de relación con el cliente, por la vertiente comercial.
En conclusión, las herramientas de las que dispone RRHH deben servirle para crear espacios de colaboración y cooperación interna, espacios en los que la información circule en todos los sentidos y llegue a todos los miembros ya que el dar información debe ser el primer paso a la hora de querer migrar a una cultura en donde la innovación no sea una actividad espontánea, sino una filosofía de trabajo.

Bibliografía:
·David Bornstein: “How to change the World. Social Entrepreneurs and the Power of New Ideas”
·Roberto Carballo: “Innovando en la Empresa” y “Recursos Humanos, entre lo nuevo y lo viejo”
·Mary V. Gelinas & Roger G. James: “Collaborative Change. Improving Organizational Perfomance” Jossey-Bass
·Ikujiro Nonaka: “The Knowledge-creating company”
·Pffefer: “La Ecuación Humana” y ………………………………………
·Peter Senge: “La quinta disciplina” y “La Danza del Cambio”

¿Por qué estos seis autores y titulos?

Cada uno de los hitos bibliográficos citados representa una tendencia que tiene amplia repercusión directa e indirecta en recursos humanos. Combinadas dan un buen cocktail para reflexionar, y sobre todo para orientar nuestra acción.

Empezaré por mi aportación: intersección de recursos humanos e innovación; liderazgo organizacional a partir de la dimensión humana; máxima eficiencia en el binomio competitividad-satisfacción (beneficios y realización personal y grupal); a partir de modelos de alta calidad de intercomunicación (lo más importante: los espacios de intercambio, de cooperación, de interrelación); un modelo global para actuar: acción local, visión global; anticipación estratégica, líderes naturales, no gracias; las cosas desde abajo y hacia el cliente; …..

Seguiré por Bornstein, recalcando dos dimensiones: experiencias, experiencias y experiencias, es decir, todo a partir de la realidad misma. “No me cuente milongas, vaya directo a la vida y a la experiencia, y aprenda de la experiencia”. Y emprendedores sociales, la idea enlazada en las intraorganizaciones puede dar muchísimo juego a medio plazo; la mayoría de nosotros nos identificaríamos con más facilidad con la idea de emprendedor social que con la de “ganador/emprendedor” típica. Ya muchas organizaciones se mueven en esta idea, por ejemplo Ashoka, que yo les recomiendo.

Nonaka-Takeuchi han aportado una idea básica que ha consolidado una forma emergente de ver las organizaciones: organizaciones que crean …. que construyen, que se construyen a sí mismas. Lo que llamamos, tan mal traducido por cierto, Gestión del Conocimiento. No se confundan con gestión de la información, ni con documentación, ni con “valorización” del conocimiento, todas ellas derivaciones vagas o interesadas, pero que no aluden a lo central. El cogollo es Knowledge Management, dirigir por/con/desde el Conocimiento. Es decir, empezar por donde hay que empezar, por saber. Para actuar hay que saber, haber analizado correctamente donde estamos. Este es el principio del cambio: “una verdad es siempre revolucionaria” decía Antonio Gramsci.

Peter Senge nos ha aportado el dinamismo a partir de nosotros mismos, desde adentro: learning organizations, organizaciones que aprenden constantemente de su propia acción, que se transforman a partir de sí mismas, que son capaces de abordar problemas complejos aceptando el error como fuente y método de conocimiento. Senge representa para Recursos Humanos una gran oportunidad, la de liderar los proceso de cambio, evidentemente no haciendo más cursos o selecciones, sino produciendo espacios de aprendizaje continuos con aplicación inmediata en proyectos y generación de “conocimiento y lenguajes comunes” y grupos de autodesarrollo. Senge está en el origen de la innovación en Recursos Humanos.

Quiero recalcar una idea de Pfeffer, casi una concepción filosófica, pero fundamentada en realidades y datos de su país. Parece ser que si Ud. se dedica a practicar el tan utilizado downsizing –en vulgar, ajustar plantillas, reducirlas- crecerá la mitad su beneficio que si se dedica a hacerlo bien e integrar y dar sentido al proyecto organizacional. Yo añadiría que los despidos son consecuencia de las incapacidades directivas, de su simplicidad y de su falta de visión a medio y largo plazo. Pfeffer también nos ha aportado un extraordinario manual de Recursos Humanos, que por desgracia solo ha sido traducido en fascículos por Díaz de Santos. Su concepción se vincula a poner en el centro de la organización a las personas y los grupos.

Me queda un libro manual de referencia que me ha ayudado mucho: el libro de Gelinas-James. Son ese tipo de libros que saben hacer los anglosajones y que nos asombran por el cuidado y el orden y sobre todo, por la integración de muchas materias con una focalización concreta. Gelinas-James nos muestran como cambiar, pero cambiar de forma colaborativa. En vez de poner las cosas “patas arriba” en función de impulso y energía de líderes desaforados, aquí se trata de construir el cambio y adaptarse a él a partir de nosotros mismos: fundar el cambio, diseñarlo e implementarlo, integran este libro-manual de referencia, que al no ser un best-seller no ha sido traducido.

Muchas gracias.

Roberto Carballo

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

5 comentarios en «Sócrates e Innovación»

  1. Esta serie que cuenta el drama de los atenienses juzgando a Sócrates y sitúa los hechos en su dimensión histórica, me parece logradísima. Esta basada, como se ve, en «El Mundo de Sofía», una obra divulgadora de la filosofía pensando en adolescentes.

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