¿Valores? … ¿Ética? ….¿Responsabilidad Social? ….

Hacia principios de los noventa empezaron las cosas y se han ido disparando y a veces, disparatando. Primero analizaremos de qué estamos hablando y por qué se han producido y después veremos algunos aspectos deseables y otros no tan deseables de los programas de Reputación y Responsabilidad Social Corporativa.
Siempre ha habido una preocupación en el sistema empresarial y productivo por la ética, la ética profesional, la ética de los negocios, la ética de ……. De alguna forma eso tiene sus orígenes en aquella “edad media” en que se hablaba del “precio justo” y todas esas cosas, actualizado por la globalización, pero siguiendo en manos de “iglesias”. Una idea que sirve para compensar, revestir el muñeco y darle otro tono.
Sin embargo, en los noventa descubrimos en la práctica algo muy importante y tremendamente operativo. Algo que ya se había vislumbrado en otras épocas –no me voy a remontar a Confucio o a Sócrates, pero podría- con reiteración, pero que habíamos olvidado con tanta facilidad como proclamábamos su interés y su moda. El papel de los valores . Claro que ahí había muchas formas de abordarlos, para simplificar el discurso me situaré en dos formatos de valores, uno claramente dominante y reproductor de forma ampliada de lo existente y otro especialmente interesante y funcional y a la vez socialmente comprensivo y necesario e innovador, en la medida en que suponía “extraer una verdad nueva de un saber antiguo”, que dice el proverbio.
Empezaremos por este último, que es el que se redescubre a finales de los ochenta y principios de los noventa del siglo pasado. La idea de valores como un sistema cultural interno que se proyecta en el exterior y da fe de lo qué y cómo queremos hacer las cosas, de nuestras prioridades, como un todo coherente y especialmente necesario tanto para la proyección empresarial hacia el cliente, como en su introyección para fortalecer los vínculos y la cohesión y el sentido estratégico de las acciones de los empleados y del conjunto de la organización. Empiezan a aparecer al principio “pioneros” de los valores como soporte estratégico del horizonte del Proyecto empresarial. La primera vez que una empresa grande se atreve con ese planteamiento y lo hace de forma integrada, aprovechando su re-constitución, es el famoso proyecto BT del dios Pan . Aquí los valores era un sistema coherente y correspondiente con un horizonte y unos objetivos estratégicos y marcaban las formas, unas formas culturales integradas que intentaban asegurar a los stakeholders como se iban a hacer las cosas; y conciliar y aglutinar a las personas y grupos internos con que formas querían llegar a ilusionarlos y hacer negocios.
Sólo puedo decir que llegué a BT a que me contaran su proyecto dos días después de haberlo lanzado y me sorprendí desde el primer momento del grado de implicación social que tenían los integrantes de la organización desde las recepcionistas hasta los que distribuían los famosos “breaks” ingleses hasta, por supuesto, sus directivos. El sistema de valores “integraba” al colectivo y lo proyectaba hacia fuera, le daba un “valor añadido” social, valga la redundancia, que podía también ser plasmado y utilizado en campañas ad hoc que singularizasen la “epopeya” emprendida. Porque algo tiene de epopeya ….. el horizonte y los valores son “heroicos” en el sentido de innovadores, de proyectivos, de ejemplificadores, de mito básico, pero al tiempo de filosofía profunda que nos “engancha” en el “carro del progreso” y hasta en el desarrollo social y sustentable. Si hacemos las cosas así y son coherentes y básicamente están bien hechas y procuramos seguir haciéndolas igual de bien o hasta mejor, ¿por qué no vamos a difundir lo que hacemos y cómo lo hacemos? ¿por qué no lo podemos hacer consciente para que las personas que tienen que conseguirlos, los nuestros, se sientan arropados por un horizonte y una manera de hacer y de ser?. Tiene sentido y buen sentido hacerlo así.
Por desgracia, pocos fueron los que siguieron la estela del proyecto de BT, y sin embargo, muchos los que la pusieron de moda y la destrozaron, cambiando su sentido y su importancia estratégica. Véamos.
De ahí ha salido lo que llamo “posición dominante”, que ha “vulgarizado” y “clericalizado” los valores y los ha compuesto como algo que hay que tener, porque sino, “no estamos a la moda”, pero que sólo es una relación de cosas eternamente repetidas o una relación incoherente, que genera confusión más que ilusión y participación. Muchas empresas han concebido los valores como una relación de intereses ……; otras los han concebido como aquello que querríamos ser, pero que no somos ni seremos aunque lo proclamemos una y mil veces ; otros lo han incorporado en su lenguaje …y hasta otros los han convertido en competencias “actitudinales” o “genérico-estratégicas”, que pretenden cambiar y homogeneizar a las personas para que sean como robots que responden a actitudes y “se alinean”. Vamos, una especie de “lavado de cerebro”.
Este fue el primer desarrollo: por una parte, empresas que introducían una nueva manera de ver las cosas, una forma coherente de trabajarlas y de dar motivación y sentido a las acciones y los objetivos emprendidos; y por otra, otras muchas, que “seguían la moda” y, ¡cómo no!, introducían los valores en sus “estrategias burocráticas de planificación” “para no ser menos”. A un lado, empresas que partían de sí mismas, y “encontraban” valores en su cultura y acción estratégicas y las proclamaban como propias; y al otro, otras empresas que añadían “ideologías” o creencias en su publicidad y proyección a clientes y stakeholders, pero que no vivían más que superficialmente los valores como un reto a alcanzar, más propio de sueños (“visiones” y “misiones”) que de realidades empresariales. Al final, los consultores se aprovecharon del pastel como siempre y no pongo ejemplos de grandes y medianas empresas españolas porque la relación sería demasiado extensa, y, además, se dice “el pecado pero no el pecador”, cada cual ya se identificará en la medida en que le toque.
Bueno, pues el tema ha ido a más …… lo que eran valores en los noventa se ha instrumentalizado como Reputación -¡qué palabrón más feo, hasta suena mal!- y en paralelo como Responsabilidad Social Corporativa. Primero habían intervenido las creencias y las ideologías y se había ido dejando de lado la realidad, lo que somos, para movernos en el “deber ser” proyectivo, en lo singularmente formal; ahora la proyección social, la marca, la imagen, el marketing, la “fidelización” –otro gran “acierto”(sic) de significados-, la alineación –¿o “alineación”?-, …. acentúan sobremanera esta moda, y le confieren “virtualidad” –muy propia de los tiempos- y “globalidad” –“siempre hay un roto para un descosido”- en su camino hacia la gloria de los logos y marcas.
¿Las empresas con “reputación” pueden superar sus contradicciones propias del sistema globalizado? Con dificultades las pueden compensar con programas de propaganda de este tono, porque lo cierto es que hay que producir más rápido y más barato, y para eso es muy difícil no recaer en formatos que creíamos propios del siglo XIX y de los procesos explotadores y alienantes donde mujeres y niños –y también, hombres- eran radicalmente utilizados para reducir los costes y aumentar los márgenes de beneficio. ¿Cómo hacer coherente la “reputación” corporativa con el tipo alto de crecimiento del beneficio que exige el inversor y los mercados de valores, y con la necesidad de expansión a mayor ritmo que los otros? ¿Cómo evitar esa gran contradicción? Tarea difícil que da pábulo a nuestras formas superficiales de propaganda, que en parte pueden evitar las consecuencias de nuestra obligada práctica social. That´s the question.