Innovación-directivos

¿Dirigidos por el viento o por el mercado?

Los directivos están más preocupados por la dirección del viento, de donde sopla y quién es el Eolo que lo mueve que por analizar globalmente su posición. Importa hacer cosas según cómo sople el viento y con qué intensidad.

Es preciso y conveniente mirar muchas veces al día la rosa de los vientos y reorientar continuamente la posición coyuntural. El día a día es extraordinariamente importante. La dinámica del corre-corre hay que seguirla y fomentarla. Las cosas son para «antesdeayer». El que no corre, el que no está en la carrera, está perdiendo posiciones, por lo que lo «urgente es lo importante», y si lo urgente viene de arriba es lo único importante.

(Innovación – Aldebaran Innovation)

Esto significa moverse en un mundo reactivo de hacer continuo ; un hacer no necesariamente orientado, una cosa y luego otra cosa, y luego otra, y así …., pero no hay tiempo para preguntarse donde estamos o hacia donde vamos. No es necesario el sentido estratégico, porque en realidad el «sentido estratégico» está en el rolar del viento, en el corre-corre, en lo urgente y continuamente urgente como importante, y esto nos «evita» responsabilizarnos más que de atender a lo inmediato, y si viene de arriba con mayor intensidad. Los directivos tienen que estar preocupados por lo que pasa todos los días, y que es lo que les ha llegado y lo que se pierden.

Esto produce una organización fragmentada en la que unos «no viven» para sacar las urgencias del poder y otros muchos, fuera del cotarro, sólo les llegan algunas urgencias y por tanto están fuera de juego. Pero también los equipos trabajan igual, y dentro de ellos hay personas que tienen una alta cuota de urgencias que resolver -y no tienen tiempo para tantas urgencias- y otras, sin embargo, menos adictas, tienen poco trabajo «importante» y sólo hacen desganadamente lo que se les pide y con poca motivación e interés. La mayoría de las direcciones tienen así muchísima más gente de la que necesitan, porque los directivos trabajan sólo con algunos, con su equipo inmediato, y los demás, en la mayoría de los casos, sólo hacen lo imprescindible o se aburren. De esta forma, los grupos están también escindidos, y te encuentras en un mismo grupo y en una misma sala a personas que no tienen tiempo para nada y otras que van a su aire y no tienen tarea o su tarea no es importante y por tanto, han de vagar demandando una atención para sus cosas que no tienen, porque sus jefes están desbordados por las urgencias. Y así todos.

Por tanto, el estilo de dirección en el que hay que atender la dirección del viento de las urgencias produce más fragmentación y una distribución desigual de la tarea. Los que tienen mucha tarea se quejan, pero en el fondo están satisfechos, porque están en la movida; los que no tienen tarea se quejan de que su trabajo no es importante, se sienten fuera de lo que se cuece y se van desmotivando y muriendo en vida. Entre todos estos, hay quienes tienen una tarea muy definida y que tiene cierta autonomía del sistema general de poder, pero sólo encuentran satisfacción en hacer las cosas bien, pero no existe recompensa por una tarea bien hecha, hecha profesionalmente. La recompensa se le da a los que están en la importancia de la urgencia.

Contrasta esa orientación por el viento dominante con la bajísima preocupación por lo que está pasando en el afuera de la organización, en el entorno, con los clientes con la competencia, y en el adentro, con los trabajadores, con las personas. El tipo de preocupación anterior conlleva falta de previsión y de sentido estratégico. El horizonte es un sitio adonde se llega, pero no es un sitio al que queremos llegar.

Claro, una organización con horizonte consciente es otra cosa: es una organización preocupada por la visión global de su posición en el mercado y con el cliente, de sus recursos internos y su necesidad de mantenerse al día y ofertar productos y servicios que van por delante de las necesidades del mercado, y por tanto, se preocupa mucho por saber ¿dónde estamos?, por analizar y diagnosticar el punto de partida y tomar orientaciones estratégicas que conlleven visiones, misiones y formas de conseguirlos, métodos y valores donde nos queremos desenvolver para conseguirlo. Se entiende perfectamente que esto no es posible con unos directivos que han de estar preocupados por la dirección del viento interior de la dirección y se olvidan de los vientos exteriores, sean estos solares o alisios o tramontanas o lo que sean.

La baja preocupación de los directivos por la reflexión e interpretación de la situación presente sobre la que montar su propio horizonte estratégico es muy significativa. La reflexión está concentrada en pocas manos, y no es un tema organizativo. Se pierden muchas inteligencias, haciendo y haciendo cosas ….. sin mucho sentido.