«Innovando en la empresa» (1999)

«Innovando en la empresa» tenía que haberse llamado INNOVACIÓN Y DIRECCIÓN, ya que en realidad ese es su sentido, y lo que persigue, mostrar cómo es preciso cambiar las formas directivas y evolucionar hacia formas más innovadoras, que yo llamo Dirección Innovadora, formas que son en gran medida distintas a las predominantes.

Nunca tardé tanto en escribir un libro. Lo cierto, y ya lo he contado en otra ocasión, es que empecé con mucha fuerza en 1992, escribí los tres primeros capítulos y parte del cuarto, coincidiendo con una etapa en que casi todos los días tenía que escribir y lo pasaba bien haciéndolo. Dirigía por aquellos tiempos «Capital Humano», aunque mi verdadero interés estaba en la innovación y en cómo cambiar la dirección y no tanto en los recursos humanos. Esta formación y práctica me sirvió de mucho para comprender que para modificar la dirección era preciso cambiar los sistemas de aprendizaje y de reproducción de la empresa, y eso, que era una tarea casi imposible, sobre todo teniendo en cuenta que siempre muchas empresas tienen éxito y por tanto, no tienen ganas de cambiar, y eso había que hacerlo a partir de cambiar casi radicalemente la formación, la selección, la cualificación y la evaluación de las personas. Los sistemas que se utilizaban iban a rastras de la alta dirección, sencillamente reproducían lo que los directivos, muy poco sensibles al factor humano, querían hacer. Acompañaban los planes empresariales, sencillamente. Y de ahí que estuvieran a favor de la selección en formato oposición, cuando no tenía sentido alguno. O que hicieran poca formación y muy teórica, cuando eso no era lo conveniente para que la persona innovase y pensase. O que evaluasen y valorasen todo en función del dinero, cuando sabíamos ya hacía tiempo que ese no era un factor de motivación, sino sencillamente un factor higiénico, un factor que evitaba que uno se desmotivase. Y asi …… Recursos Humanos en 1990 era impresentable, primitivo, atrasado. También lo eran los europeos y los americanos, pero esa era otra historia. Los americanos iban por la individualización de las relaciones, que evidentemente desde el punto de vista del sistema capitalista, es lo más conveniente, no así desde la perspectiva del trabajador. Los europeos no tenían un sistema muy definido, pero intentaban terceras vías, como era el caso de los franceses que intentaban introducir círculos de calidad en sus organizaciones, o el de los alemanes, que facilitaban la participación de los sindicatos en las empresas. Pero en el fondo, seguían utilizando fuentes metodológicas que tenían su raíz en la organización científica del trabajo, añadiendo alguna que otra moda, de vez en cuando.

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De esta forma, era preciso un cambio de paradigma, un cambio significativo, radical. Por eso, promoví la gestión del conocimiento; por eso, promoví la gestión por competencias; por eso, promoví una esfera de pensamiento que utilizaba la cognición y no sencillamente formatos positivistas en las relaciones personales; por eso, promoví la negociación como gana-gana; por eso promoví las learning organizations de Senge; por eso, introduje el grupo de trabajo en la gestión; por eso, se hicieron patentes en mis formas de trabajo la influencia del action-research; por eso, ….. era necesario transformar las formas directivas. Los ingleses hablaban en primera persona del plural, y los españoles en primera persona. Los ingleses decían: We think so, y los españoles, Yo creo ….. o Creo ….. ¿me entienden? Aún lo de los ingleses no era suficiente, para más donde nosotros estábamos.

Esa insatisfacción, esa indignación, como decía en el prólogo, me llevó a diagnósticar el estado de las cosas, del arte de las relaciones humanas en la empresa española, y buscar la forma de reconducirla. Había que analizar, cosa que se hacía extrañamente; había que compartir, cosa que casi nunca se hacía; había que hacer proyectos y tener horizontes, cuestión que no estaba nada clara, y que cuando se hacía, se hacían más bien planes que proyectos, y se buscaba expresar misiones o visiones más que sentidos y horizontes; habia que centrarse en la calidad; había que favorecer las ventajas de la interacción, de la interrelación entre las personas, de los grupos, de las redes; y era preciso que la dirección no boicotease todo esto, sino que lo acompañase.

De eso trató ese libro, de mostrar los elementos para cambiar la forma de trabajar y de dirigir. El último capítulo, el quinto, terminaba en la dirección, en las formas que destrozaban el futuro, y de las formas que podían recomponerlo. Recuerdo aquella idea de «despertar a Blancanieves», de despertar del letargo a los directivos y empresarios, que en un país donde cuando llegas es tan fácil pensar que lo has conseguido porque eres mejor que nadie, pero que no es cierto, estaba muy enferma. Y …… lo sigue estando. La prepotencia, la ansiedad y el corre-corre, la falta de conocimiento y de conocimientos, la autocomplacencia y otras muchas cosas, imperan en el dirigir en España.

El libro tenía la virtud no sólo de poner el dedo en la llaga, sino que también mostraba el camino posible para mejorar. En nueve años no es que se hayan hecho muchas cosas, aunque algunas, aunque sólo sea por la experiencia acumulada y el intercambio con otras culturas, han mejorado. Pero en lo substantivo, seguimos parecido, porque la mayoría de las lacras de la dirección en nuestro país tienen que ver con la cultura dominante, y cambiar la cultura no es moco de pavo.

«Innovando en la Empresa» es un gran libro todavía hoy. Un libro que si hubiera sido escrito por cualquier guru norteamericano, de esos que no conoce nadie, pero que te encasquetan, sería un best-seller, pero claro ni tenemos los editores de allá, ni la fuerza del marketing, ni las relaciones, ni las imágenes del afuera que proyectan. Por tanto, es un libro, un libro que desde el principio desgració la editorial, una editorial que yo creía importante, pero era de «chachinabo» y que finalmente no supo distribuirlo, ni le dió la real importancia que tiene. Dos años después de editado, había problemas para localizarlo en las librerías, dado que estas tenían que pedirlo a la editorial, si a su vez tenían peticiones de sus clientes. Como comprenderán, de esa forma, un libro no se vende en un país que no lee.

Más de una vez he pensado en reeditarlo, pero sinceramente, es demasiado costoso en tiempo hacerlo, y además, algunos de los matices han cambiado en mi pensamiento desde hace nueve años, aunque para la sociedad española sigue siendo tremendamente actual, porque sigue tocando el punto que distorsiona nuestra calidad de vida y de organización social, y que no ha cambiado casi nada, la dirección. Hay sitios donde el engreimiento, la autocomplacencia y un cierto síndróme de la Moncloa han empeorado el tema.

Un amigo mio me dijo: «lo has publicado diez años antes» y es verdad, pero yo voy por lo menos diez años, sino más, por delante de la realidad de las organizaciones en nuestro país. En realidad, es mi trabajo, adelantar las cosas para poder marcar adecuadamente el camino hacia el que caminar. En caso contrario, no me dedicaría a la innovación, sino a vender libros. Un libro publicado diez años antes, podría tal vez venderse ahora. Pero modificarlo es un rollo, aunque si alguien me anima …….. porque sinceramente, pienso que es un gran libro.

Pienso que los vascos en este aspecto, aunque sea bajo formatos muy tecnológicos, son los adelantados de este país.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

Un comentario en ««Innovando en la empresa» (1999)»

  1. Estaría bien hacer ese esfuerzo de reeditar el libro, creo que merecería la pena, además es una forma de recordar a los que están interesados en su lectura, que su contenido se anticipó diez años antes y que sigue siendo tan innovador como en su momento. Creo que no sería tanto trabajo y solamente habría que añadir ese matiz con ese cambio de pensamiento actual. ¡¡¡Te ánimo a intentarlo¡¡¡¡

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