Innovación y Gestión del Conocimiento (2006)

“Innovación y Gestión del Conocimiento” se estructura finalmente en un prólogo, una introducción, cinco capítulos, un epílogo y una bibliografía-documentación.

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La introducción se centra en un aspecto que normalmente se descuida al confundir innovación espontánea con innovación. Por supuesto, si es innovación, pero lo que nos hace mayores es que a partir de esas experiencias, muchas, espontáneas, ahora podemos diseñarla. Hace mucho que eso se hace, y existen algunas experiencias en Europa realmente asombrosas, como el caso de Cambridge en Gran Bretaña, por poner sólo un ejemplo (Pero todavía no es algo común, y cuando se “diseña”, más bien se actúa fragmentariamente o bien institucionalmente –poniendo el tejado antes que los cimientos, o confundiéndolos-, creando primero la institución y luego ……. luego casi nunca nada más ….. La institución “agota” la innovación, la “estruja”, la “condiciona” y al final, acaba gestionando la innovación de otros, y poniendo dificultades a su aplicación y al riesgo-aventura que conlleva. En España hemos hecho muchos tejados y tenemos pocos contenidos. Teníamos demasiado dinero, había que utilizarlo pronto, y que mejor que montar una institución nueva, que enseguida hace salir en los periódicos a los políticos de turno. Y así ha sido, casi cientos de instituciones y todas buscando su destino, buscando un espacio donde desenvolverse).

Bueno, pues la innovación se puede y se debe diseñar. Es un acto consciente, que debe de nacer de una necesidad o necesidades concretas y de un análisis consiguiente que nos permita interpretar esas necesidades y transformarlas en sublimadores, en oportunidades que a su vez nos lleven a otras oportunidades. Pero para diseñar hay que conocer como se produce, que es esencial en el proceso innovador y que no lo es, quienes participan y a qué le dan énfasis y a qué no, en fin, hay que conocer, como antesala de saber diseñar y planear espacios innovadores novedosos. De eso trata la introducción, nos pone en la antesala de la innovación de la que vamos a hablar en el libro, de la innovación diseñada, consciente, que se construye como una obra arquitectónica, sabiendo que materiales utilizar al tiempo que se percibe la estética del producto y del paisaje.

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• El capítulo primero presenta el modelo de innovación que he desarrollado. Es la última versión, pero probablemente ya estará parcialmente modificado cuando salga a la luz. Lo he revisado y es lo más actual posible, pero siempre cabe que las cosas se “tejan y destejan” una vez más.

El modelo básicamente es una síntesis de lo fundamental, de los planteamientos gnoseológicos del libro “Innovando …..”. Esta versión ha mejorado, especialmente en la última parte, donde se ha visto el avance sobre la primera versión publicada en 2004 (“En la Espiral ….”). Se centra en las famosas tres ces, y el hexágono del invierno en torno a Orión.

Eso conforma un modelo compuesto por 6+1 variables, de las que tres son decisivas (Cliente, Calidad, Comunicación), una es condicionante (Tecnología), otra es de horizonte hacia el futuro (Proyecto) y una es peligrosa, errática (Estilo de Dirección). Todas confluyen y se desarrollan, más bien lo segundo, a partir de un núcleo, un núcleo de expansión, como de big bang, que es el Conocimiento, que aquí no es sólo un repositorio, sino que es un impulsor de los procesos innovadores, siendo finalmente el origen del movimiento de esta espiral de innovación, siempre y cuando se respeten sus principios, métodos y necesidades.

• El capítulo segundo se centra en la primera parte de la metodología, una visión global de lo que la caracteriza y los términos en que tiene que comportarse y ser coherente. De sus ritmos, de sus alternativas, de sus necesidades de correspondencia con el modelo y sobre todo, con las formas, con los estilos de hacer.

La metodología MINING esta ahí pormenorizada en muchos de sus matices y aplicabilidades, aunque evidentemente una metodología se corresponde a una manera de pensar, y de ser, algo que no se puede considerar nunca como una técnica o una herramienta, que tienen más el carácter de “neutrales” –hasta cierto punto-.

Una metodología se orienta por una concepción del mundo, por una manera de ver la vida y las personas y sus colectividades. Y en este sentido, MINING recoge mis preconcepciones y sobre todo, mis concepciones tanto presentes como deseables. Se basa en la experiencia en acción, en la experiencia compartida, en grupo, en la experiencia distribuida y solidaria, dejando que la teoría y los modelos se construyan a partir de la realidad misma, en un proceso de autoconstrucción continua y nunca definitiva.

El grupo de trabajo es muy importante, porque si el modelo considera que la Comunicación y su estado (su calidad) son la antesala de los procesos innovadores, toda la metodología ha de girar en torno al proceso grupal, dado que éste será el fundamento de derivar espacios mejor intercomunicados y más eficientes en procesos de compartir y distribuir.

• El capítulo tercero es casi un corolario del segundo, nace de la necesidad de la metodología, que precisa de sistemas y métodos coherentes y eficientes que permitan sobre todo dos cosas: a) conocer para transformar/innovar y b) grupo para interrelacionar y crear condiciones paralelas de transformación e innovación. Por eso se compone de tres epígrafes:

o el primero se decanta por el diagnóstico, ¿cómo analizar el estado de la innovación …… en una sociedad, en una empresa, en una persona ….?.

o Este epígrafe nos permite definir un marco de dinamizadores, de variables clave que pueden movilizar a personas, grupos, organizaciones, …….. todas ellas interrelacionadas y siendo algunas más esenciales que otras, y actuando otras como refuerzo necesario o como complemento.

El grupo de trabajo es el gran dinamizador, y requiere un tratamiento aparte. Estoy muy contento del trabajo que hemos hecho conjuntamente Omar de León y yo en este apartado. Hemos trabajado mucho en grupo y nos hemos formado profesionalmente durante muchos años en esta faceta, que nos parecía fundamental para avanzar en nuestros planteamientos (Ya en 1987 me atreví a publicar un artículo basado en las enseñanzas de Bion y de Rodríguez Piedrabuena y “mi forma particular” de ver las cosas en función de mi experiencia en grupo en la docencia universitaria y en la empresa. Se titulaba: “Metodología y Antecedentes del Grupo de Trabajo”. Posteriormente hice una versión en que intentaba aplicar estos conocimientos en el mundo de la universidad y el mundo de la empresa: “Grupos de Trabajo: Metodología de trabajo y aplicaciones” que finalmente fue publicado como anexo X del libro “Experiencias ….”). Omar de León aportó un gran trabajo para “Experiencias ….”, en donde daba un paso más en ese camino, explicitando muchas cosas que antes sólo habían sido experiencias o vivencias no reflexionadas: “Una experiencia de trabajo con grupos en la universidad” (anexo II). Precisamente este último material es el que ha dado lugar al epígrafe de Grupos del capítulo tercero. Se ha reelaborado el texto principal, acortándolo en cuestiones que tenían más que ver con el desarrollo del grupo de colaboradores que con la metodología grupal, y sobre esa columna, la de la izquierda, se ha añadido complementos operativos y prácticos, que intentan consolidar y dar pauta para adentrarse en un mundo complejo y siempre difícil como son los grupos de trabajo. El resultado ha sido muy satisfactorio, aunque como todo, se puede mejorar.

• El capítulo cuarto se centra en las herramientas, más que herramientas en los sistemas, de la innovación, coherentes con el modelo general y la metodología. Ese capítulo se introduce en un amplio resumen sobre las aportaciones, y se integra por las aportaciones de:

Guillermo Bosowsky, profesional difícil de clasificar, pero que ha aportado a la consultoría de marketing una forma cualitativa y muy diferente de abordar los problemas, a partir de diagnósticos altamente sofisticados y de unos buenísimos resultados.

Juan Báez es la seriedad profesional, exacta en sus consideraciones, es un psicólogo que parece un físico o un informático, una persona que sabe lo que quiere, y que aporta aquí su sistemática y sus valoraciones explícitas sobre los métodos cualitativos y su aplicación al análisis del cliente y de la realidad.

Andrés Fernández Romero es un maestro, un maestro de generaciones, una persona que sabe escrutar en el management para ayudarnos a comprender lo que parece difícil como obvio. Muchos le debemos muchas cosas, sobre todo, re-movimientos interiores que nos hacen pensar y repensar las cosas para encontrar caminos, que en todo caso siempre tienen que atender a una planificación y un proyecto estratégicos.

Ernesto Herrero es una persona humilde, una persona que parece que no sabe nada, que sin embargo, esconde una personalidad investigadora, de búsqueda constante, de renovación y sobre todo, de respeto. Sabe respetar a las personas, sabe respetar lo que aprende, sabe respetar los que lo dicen, sabe estar allí donde se le pide bien, ….. quizás por eso le interesa hacer una dirección más humana, y que parta de la realidad del “subordinado” en vez de las “alturas” del jefe.

Eva Carballo es mi hija, y con eso tenía que decirse todo, pero no es así. Es mi hija mayor, lleva años trabajando conmigo, viéndome, observándome, ayudándome en mis proyectos. Pienso que es la persona que mejor conoce mi forma de trabajar y toda esta metodología y modelo. Y como todas las mujeres, en general, tiene mucho mérito. Ha de ser ama de casa, madre, esposa, hija y además, profesional, y lo hace muy bien. Sólo hay que ver a sus hijos para comprenderlo.

Y Jordi Busquets es un consultor inquieto en el mundo de la calidad. Lo encontré en una experiencia singular que fue Madrid Excelente (MEx), trabajamos en un análisis estratégico de lo que se estaba haciendo y propuestas de lo que había que hacer. Quedamos en que hablaría de calidad, del modelo que utilizaba para MEx y me mandó un buen artículo sobre las nuevas formas de calidad, allí donde se unen con el proyecto de empresas y sus valores: responsabilidad social y reputación corporativa.

• El capítulo quinto son herramientas, en el mismo sentido que el cuarto, pero ahora relacionadas con la Gestión del Conocimiento y aquí me he sentido muy acompañado por otras cuatro profesionales.

Santiago Rivero sabe mucho más de lo que él mismo piensa, y es meticuloso y sistemático como ingeniero que es. Su libro constituye un gran esfuerzo por organizar la KM a partir de la experiencia y la integración de diversas teorías y experiencias. Su artículo demuestra una vez más la importancia de los mapas de conocimiento y de saber construirlos, como fundamento al servicio de la innovación. Es un trabajo muy meditado y una gran aportación en este libro.

Ángel García de la Chica es otro ingeniero, muy vinculado a la innovación en la Comunidad de Madrid, y un hombre práctico a la vez que formado teóricamente. Aquí lo demuestra, construyendo un sistema que permite gestionar la cotidianeidad con sus colaboradores, mediante un instrumento a la vez simple y a la vez complejo. Esas perspectivas que enamoran a las mentes organizadas. Bueno, bonito y barato.

Ángel Córdoba es un líder, ha contribuido de forma decisiva a la transformación de las relaciones laborales y recursos humanos en una gran organización como Caja Madrid. Tiene una energía desbordante, aún para mí que soy básicamente energético. Ha sido un gran encuentro que al final conviniéramos que hiciese el Magíster en Recursos Humanos que dirijo. Gracias a esto, he vislumbrado en algunas de sus innovaciones, cosas que habíamos compartido en las aulas. Aquí nos habla de su “Portal del Empleado”, en su momento pionero en las grandes organizaciones empresariales en España. Y

Santiago Guillén ya lo he presentado en este mismo prólogo. Es un hombre que se anticipa al futuro, que siempre está en la vanguardia, que asume riesgos porque, casi seguro, en el fondo le disgusta que las cosas se hagan tan mal, y él va e intenta cambiarlas. Sobre todo, es una gran persona, una persona de esas que hay pocas, una persona sincera, con ideas y posiciones claras, pero siempre buscando, siempre anticipándose, siempre sorprendiendo, siempre creando diversidad dentro de un proyecto. Santiago no se sabe vender como merece, le gusta más explorar lo que va a pasar que escribir sobre lo que hizo y hace. Aún así ha podido expresar sus últimos años de experiencia, a propósito de un sistema que desarrollamos conjuntamente: el knowtech.

• El epílogo lo he subtitulado “…. o ¿cómo hacer ………..? porque de eso se trata. He formulado cinco deseos, más que deseos, motivadores que me impulsan o que me moverán en los próximos años, áreas de interés que desarrollan la tarea ya acometida. También he querido presentar una parte de un trabajo que publiqué hace un año aproximadamente la revista Madri+d y que intenta abordar más ampliamente una de las asignaturas pendientes, de esas que habría que trabajar en el futuro.

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Más ….. más …… y más …..Para desarrollar un espacio de innovación SE NECESITA MÁS:- más DIVERSIDAD (pensar globalmente, culturalmente, holísticamente ….. y menos “pensamiento único” o teoría para todo y para todos)Para pensar en diversidad es preciso generar unas condiciones favorables de interrelación entre los actores. Se tienen que romper muchas barreras, muchas de ellas invisibles y/o inconscientes que nos acompañan en lo cotidiano y a las que nos hemos acostumbrado tanto, que hasta cuando parece que podemos liberarnos de esas barreras, ponemos pegas y hasta nos enfadamos cuando nos conducen por esos arrabales. No hay barrera que se caiga sola, es preciso ayudarla actitudinal y físicamente. En este caso, existen unas costumbres o modus operandi, por lo que a la gran mayoría nos han metido en unos rediles donde la uniformidad –igual que la verdad o hasta la jerarquía, se dan por leyes globales y nos acompañan en nuestro quehacer-. Menos mal que el tiempo de aprender casi siempre coincide con la juventud y en ella hay algo que nos lleva a mostrarnos o ser distintos de nuestros mayores, porque si no contásemos con esa cuestión a favor, sería más difícil aún entrar en la diversidad. Pero como todo, las murallas se han de ir deteriorando, pero no eliminándolas del todo, porque si así fuese pudiera ser que no pudiéramos resistir el cambio. La diversidad se acepta mejor para otros o para animales o para cosas inanimadas, y la apreciamos, pero no es tan fácil aceptar la diversidad en la verdad, la inestabilidad de lo que sabemos, su provisionalidad, la riqueza de las opciones o de los acercamientos a cada fenómeno, la no-linealidad en lugar de cualquier semejanza con lo mecánico y/o seguro-automático. Abordar a diversidad surge del intercambio, del conocimiento de lo otro, de la superación de las verdades y dogmas, de la relativización de todo o casi todo. Caminar en la diversidad es caminar en la libertad. Para llegar a ese camino, se hace preciso conocer, pero sobre todo conocer al otro, conocer al diferente, al diverso, y comprenderlo, no sólo verlo, sino vivir con el/ellos/ellas, y por tanto, comprender con otros, rompiendo con el juego solitario y aislado del que busca la notoriedad aprendiendo solo, en su camino hacia la heroicidad. Si caminamos con otros, las cosas se ven diferentes, a no ser que aquellos con los que caminemos sean tan tan parecidos a nosotros que eviten de igual forma ver lo diferente. El grupo prepara el camino de la diversidad, siempre que el grupo no sea algo aglutinado y homogéneo, sino un todo interdependiente y diferente, o al menos, mínimamente diferente, tanto en cuanto sus objetivos como en sus medios, recursos y conocimientos. La búsqueda no se hace pensando en la diversidad, sino pensando y trabajando-investigando en conocer, en aprender, en investigar, en vivir. La vida no sólo es rica en consideraciones, sino que apreciándola llegamos a ver sus matices, su diversidad, su variedad, y alguien y siempre encontrará algo que nos sorprenderá y lo incorporaremos en el bagaje intelectual compartido en dónde llegaremos a movernos. Por otra parte, la diversidad y la identidad en los pueblos están muy cercanas. Precisamente la supuesta identidad nacionalista conduce a la dificultad de percibir la diversidad o verla siempre como maligna, como perseguible, y es una buena causa de conflictos y guerras. El etnocentrismo aparece de esta forma como la antítesis de la diversidad, y busca la homogeneidad y lo único, “lo verdadero”.Casi en cualquier caso, el conocimiento nos permite ir rompiendo las barreras de las formas únicas, verdaderas, etnocéntricas y homogéneas. Y especialmente el conocimiento que se forja a partir de un grupo, de ellos mismos. – más PRACTICIDAD-aplicabilidad (pensar para cambiar, no pensar sólo para saber, aunque nadie encuentre el sentido práctico de lo que “se sabe”)Construir o seguir ideologías es no sólo fácil e irreal, sino que puede y normalmente maneja a las masas y les evita pensar, sustituyendo su libertad y alienando socialmente. – más LIBERTAD, más autonomía, más autoaprendizaje, y menos institución (las instituciones en el mejor de los casos llevan de diez a veinte años de retraso sobre lo que es y lo que se sabe, en el sentido anterior)- más COMUNICACIÓN, en todos los sentidos, de abajo a arriba, de arriba a abajo, en horizontal -tal vez la más necesaria y menos utilizada-. Para ello se precisa más ESCUCHA, y mayor sentimiento de que el otro puede “siempre salvarnos”.- Más ACCIÓN, más pruebas, más experimentaciones, más espacios de acción, todos ellos interrelacionados (y menos darle vueltas a las cosas y seguir dándoles vueltas). Esto se aplica a la educación como a la empresa o a la sociedad.- Más INTERCOMUNICACIÓN, mayor interrelación, más ramales de lo mismo, y por tanto, más profundidad y menos superficialidad en todo, en las relaciones, en la interacción de los objetos, en todo. Es preciso cuidar asimismo los espacios físicos, porque condicionan de forma importante las relaciones entre personas. No es lo mismo un espacio enfrentado, como es el propio de los colegios y escuelas, a un espacio redondo, donde todos nos veamos las caras.- Más INVESTIGACIÓN, más búsqueda, más inquietud, más iniciativa, como contraposición a quedarnos sentados viendo o leyendo lo que otros hacen o encuentran.- Más amplitud e interrelación SOCIAL. Empresas, Estado o Educación se muestran demasiado encerrados en sí mismos y no en un espacio social y socializador más amplio. Abrir las aulas, extenderlas al exterior de los edificios, hacia la naturaleza, hacia nuestra vida y nuestra historia …. pasear, admirar lo nuestro, ver lo ajeno y también admirarlo. Integrarlo todo en un espacio complejo.- Más PASIÓN, más sentimiento, más enamoramiento de lo que podemos saber y lo que ya sabemos- Más INDUCIR, INVITAR, MOTIVAR A APRENDER y menos obligar a aprender. Tenemos que sentir el amor a aprender, y a aplicar, y que aplicando analizar lo que aprendemos y nos sirve de referencia para mejorar al paso siguiente.- Más PROYECTOS, más iniciativas, más emprendimientos, más riesgos y menos repetir lo mismo, hacer lo del año pasado. Nada es perfecto, sólo viene a serlo la necesidad de mejorar lo que ya se conoce.- más VARIEDAD en lo que se hace o lo que se aprende: ¡hay tantas cosas de las que podemos disfrutar!- más EXPERIENCIA, más vida, más sentirlo tú mismo, que vivir la vida que otros ya han experimentado y vivido. Cosas vivas para vivir.- Más MOTIVACIÓN-INTERÉS, y menos controles (y si los controles son “inevitables”, devolverlos corregidos y mostrando lo que no se ha aprendido bien o se puede mejorar). El control sólo amedrenta, pero ¿enseña? Vincularlo con “más libertad-autonomía”.- Más FLEXIBILIDAD y al tiempo, más PLANIFICACIÓN (flexible, por supuesto: la planificación si no se cumple ya ha cumplido su papel: dignificarnos como personas que quieren ir hacia allí y no hacia otro lado: saber adónde se quiere ir)Todo esto y más es lo que se puede conseguir en espacios de innovación, basados precisamente en aprender metodologías que conllevan el cambio hacia la libertad, la diversidad y transversalidad de conocimientos y personas, la intercomunicación y otros Para ello es preciso enfatizar en las potencialidades y competencias de los profesores, de los directores, de los coordinadores …… Pocas veces, todas o alguna de estas cuestiones no son debilidades estructurales y formativas de los mismos. Y casi siempre pueden mejorar mucho las cosas que hacen y cómo las hacen. Por tanto, todo lo escrito constituyen TENDENCIAS NECESARIAS PARA ENFOCAR, ORIENTAR Y ORGANIZAR LA INNOVACIÓN SOCIAL, la INNOVACIÓN ORGANIZATIVA, LA INNOVACIÓN EDUCATIVA Y TODO TIPO DE INNOVACIÓN. Hay otras, pero ya he hablado de muchas. En todo caso, si queréis ayudarme …. estaría encantado.De las Debilidades Estructurales y cómo convertirlas en ÁREAS DE MEJORA ESTRUCTURAL y OportunidadesDe cualquier forma, en mi criterio, son cuatro los puntos “débiles” o de mejora en que se podía aglutinar todo el problema:Más participación y consiguientemente, más grupo. Se precisa formarse en grupos y en su metodología para generar espacios de participación. No se aprende por “ciencia infusa”, sino trabajando intensamente, formándose en aquello que es la clave para participar, saber cooperar y trabajar en grupo. Hemos conseguido reformular una metodología grupal que permite a un profesor o a un director o a un coordinador en nueve pasos, nueve reuniones y un espacio virtual entre ellas, buscando la aplicabilidad, y con un apoyo asesor a sus proyectos docentes, empresariales o cooperativos, pueda ser un buen líder grupal y generar un espacio abierto de cooperación y participación en el aula, en los grupos, en la empresa o en las organizaciones del tercer sector. Por tanto, más participación implica más grupo y, consecuentemente, uno tiene que conocer en profundidad cómo puede facilitar la construcción de grupos, su desenvolvimiento y su materialización en aprendizajes o proyectos innovadores. Más acción, fomentar la acción y la practicidad de lo que se hace, el sentido real, de las cosas experimentadas. El aula suele estar muerta y mirándose al ombligo, encerrada en sí misma. Y lo mismo, la empresa o la organización comunitaria. Les falta acción. Claro que la acción siempre comporta mayor riesgo, sobre todo, de errores (“el que tiene boca, se equivoca”, el que hace y va a la realidad de la vida, aprende equivocándose, pero difícilmente no se equivoca, aunque luego lo sepa aprovechar para hacerlo mejor). La acción debe correr en paralelo, pero una milésima de segundo adelantada sobre la investigación: action-research es el mejor método para acercarnos a una acción que nos beneficie con su aprendizaje continuo, basado en gran medida en el error (que suele ser el buen aprendizaje), y a la vez nos permita saber que ocurre para que las cosas vayan como van, y en cierta medida, replantear continuamente la planificación de la acción y el problema saber verlo desde varias perspectivas. La acción es una asignatura pendiente de las aulas, y de las organizaciones empresariales o sociales y no digamos de la administración pública. Más internet, más virtual, menos tiempo de aula y más trabajo en la casa o donde sea, con sus compañeros o sólo, pero utilizando software y plataformas que realmente mejoren y amplíen las posibilidades y oportunidades del aprendizaje aportados por el mundo virtual. Para ello, se precisa mucha orientación, porque ni en la institución enseñanza, ni en la organización, se plasma más que los conocimientos de los individuos que en espacios de aprendizajes compartidos horizontalmente. El gap-hándicap de profesores y generalmente coordinadores respecto a sus alumnos o a sus colaboradores en el plano internet suele ser muy amplio, y eso les lleva a utilizar peor esos instrumentos y en términos relativos, y a tender a “encerrarse” en su poder, evitando el avance de su organización, sea la que sea. Para que obtengamos de internet lo que es posible, y es mucho, es preciso que experiencias y conocimientos de “los de abajo” sean las que lideren las aulas o las organizaciones, y siempre sabiendo que en la mayoría de los casos, internet o el mundo del software nos aportan un complemento extraordinario de lo que ya sabemos hacer, lo que permitirá aumentar nuestras posibilidades y mejorar ostensiblemente lo que aportamos. Más planificación, previsión, saber lo que queremos hacer y con qué ritmos. Nuestras plataformas docentes u organizativas han de estar planificadas, no para acertar –que también-, sino para saber en cada momento lo que hacemos y por qué lo hacemos. La cuestión de los ritmos es muy importante. Y los ritmos demasiado estresados fragmentan las posibilidades y hacen menos positivo el esfuerzo. Saber pensar en términos de ciclos, de ciclos de innovación, donde la presencia se sigue de la “ausencia” virtual, forjándose así una continuidad en el proceso; o que todo se organiza según las máximas de la metodología científica, sabiendo que no podemos esperar que todo tenga el mismo ritmo, sino que hay cosas que se pueden plantear en términos diarios o semanales o mensuales o trimestrales o anuales. Y eso, refinarlo. Los ritmos son como los latidos, importantísimos para que el organismo funcione mejor y con menos disfunciones. En estos tres meses ….¿Qué he aprendido estos 3 meses?Ya han pasado tres meses desde el inicio de curso. A lo largo del mismo tenemos distintos profesores con distintas maneras de impartir sus clases: unos centrados en la teoría, otros centrados en las prácticas y otros centrados en reflexiones y en la dinámica. ¿Cuál es la mejor manera de aprender?Los estudiantes no queremos estudiar, no queremos estar tardes y tardes estudiando teorías de memoria para que en cuanto pasemos el examen se nos olvide todo. Porque eso es lo que pasa, las cosas que se estudian mal y sin ganas se terminan olvidando con el tiempo. Tampoco queremos hacer trabajos interminables en los que no tienes tiempo para otras asignaturas. Entonces, ¿qué es lo que los estudiantes queremos? Queremos aprender, no memorizar.¿Cuál es la mejor manera de aprender? Participar y escuchar a otros. Cuáles son sus opiniones y discutir sobre ello. Descubrir por nosotros mismos, porque el maestro no es sino una herramienta para el aprendizaje, un guía que nos ayuda a seguir hacia delante, que nos da pautas. El verdadero poder de aprender reside en nosotros mismos.Una buena manera de aprender es mediante grupos. Gracias al trabajo en grupo podemos aprender no sólo sobre el tema que decidimos tratar, sino que aprendemos a escuchar al resto de los integrantes, aprendemos a organizarnos, a expresarnos, a conocer distintos puntos de vista, a llevar a cabo trabajos en conjunto, a trabajar con gente que tiene distintos objetivos y opiniones, a solucionar posibles problemas que surjan… Aprendemos a ver más allá de lo que pensamos, y eso en nuestra carrera considero que es muy importante. Publicado por sandrel

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