Una de las tendencias entrópicas de la dinámica institucional, es decir, de las organizaciones, de las formas de organización espontáneas, es la tendencia a la fragmentación. Cuando las cosas se empiezan a complicar, tendemos a fragmentarlas, para así poder entenderlas y abarcarlas, pero también necesitamos dividir lo grande en partes, para que tengan menos poder individualmente y podamos controlarlas mejor.

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Dicho de otra forma: por un lado, la especialización es necesaria e inevitable para el avance de conocimientos y prácticas y para hacerlas más viables en su operatividad. Es la faceta positiva, pues nos permite hacer cosas comunes a partir de acciones y esfuerzos individualizados. Según las empresas crecen en tamaño se van especializando y abriendo nuevas profesiones que diferencian y especializan lo que antes era cajón de sastre. En este sentido, la especialización es altamente positiva. Por otro lado, la especialización conlleva aquello de que los árboles te impiden ver el bosque, por lo que según profundizas en la fragmentación ésta te va nublando el sentido de conjunto, y esto, como defensa tenemos que acabar organizándolo como algo que tenga sentido global para todos y entonces aparecen las tendencias a la aparición de empresas dentro de las empresas, a proyectos dentro del proyecto global, a métodos no correspondientes con los procesos culturales empresariales; y así. Además, este proceso de fragmentación a veces es fomentado por necesidades del poder, como reducción de la potencialidad de un grupo o persona; y también esta misma línea conlleva una tendencia a la autoorganización como poder autónomo dentro del poder institucional.

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Esta tendencia en las empresas suele tener algunas ventajas en el corto y medio plazo, sobre todo, por la eficiencia del proceso de especialización, pero llegado a un punto -no claramente determinable a priori- esta misma especialización puede convertirse en una gran desventaja, porque las partes pierden el sentido del todo, y la excesiva fragmentación impide el sentido común y el todos a una, es decir, la orientación clara y de todos hacia el cliente o hacia unos objetivos que se proyectan hacia el mercado.

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La especialización es algo necesario y conveniente y positivo, pero llevada a unos ciertos límites puede convertirse en catastrófica, ya que es muy difícil saber combinar lo micro y lo macro.

De la fragmentación a la comunicación

Está claro, por tanto, que cuando proyectamos nuestra actividad sobre lo espontáneo, acabamos fragmentando y esa fragmentación puede conducir a reinos de taifas y a su vez, esos reinos pueden reproducirse por cooptación con gran facilidad y los hijos de los reyes pueden perder ya realmente el sentido global de la organización y para qué estaban aquí. Por estas razones, una organización y un management que no sea consciente y no se cuide de que las tendencias naturales van a incidir sobre la máxima fragmentación, puede sufrir a medio plazo las consecuencias de la perdida de sentido de la organización y sobre todo, de la gran dificultad para volver a integrar lo que se había desintegrado.

Lo que normalmente falla en estos procesos de desintegración es que nadie se ha preocupado suficientemente de mantener un espacio de intercomunicación. Diríamos que cuando más especialización más necesidad tenemos de compensar esta tendencia natural con acciones de comunicación e intercambio entre las partes: sólo así mantendremos las energías focalizadas e interrelacionadas y el sentido común global de la organización. La política de intercomunicación es decisiva para mantener la cooperación y colaboración necesarias entre partes especializadas.

Utilizo el vocablo intercomunicación y no de comunicación, porque hay una confusión constante entre política de comunicación y política de información. Es más: normalmente la comunicación se pone en manos de periodistas y publicistas, que difunden mensajes especialmente escritos. Esta es una parcela mínima de una buena política de comunicación, porque lo más importante es mantener el conjunto con fuertes lazos e interrelaciones que permitan y faciliten la comunicación entre las partes. Y esto evidentemente no se consigue más que mínimamente con revistas, con artículos o con comunicados. No se puede confundir, en definitiva, comunicación con información. Por eso tiendo a hablar de intercomunicación, para solventar un problema de praxis lingüística. Ver Roberto Carballo: “Innovando en la empresa”. Gestión 2000. Barcelona, 1999.

Los expertos sabemos que esto no siempre es posible, y que, por supuesto, es más fácil prever esta situación que sufrirla -como ocurre con casi todo-. Pero, me dirán Uds., realmente )de qué problema me está hablando, si hablamos en términos de emprendedores?. Pues de algo muy elemental. Una empresa nueva, un emprendedor, una idea en la que trabajamos para ofertar, tiene desde su comienzo un proceso de enamoramiento con la cosa, con el objeto, con la idea, con la empresa, con la ambición e idealización que conlleva -nos especializamos en ese objeto-, y en esos momentos estamos poco preocupados por las consecuencias.

Sólo cuando la idea ha empezado a fraguarse en un producto o servicio, empezamos a pensar en los clientes y en los demás. Pero sabemos también que sin el reconocimiento, sin el refrendo de los clientes, está claro que no hay nada que hacer y nuestro proyecto se vendrá abajo, casi sin remedio, y sólo nos restará la nostalgia de lo no ocurrido y el enfado por no haber sido comprendidos -hasta podemos llegar a sentirnos frustrados e incomprendidos y neurotizarnos excesivamente-.

Sin embargo, el problema no está en el cliente o el mercado: el problema está desde el principio en nosotros. Podemos crear el mejor producto, tener la mejor idea, contar con los mejores profesionales y técnicos, habernos realmente enamorado de ese proyecto; pero aquí el juez final es el cliente, y si no nos hemos enlazado -comunicado- con el cliente potencial, todo se convierte en gran medida en una cuestión de suerte (Goldratt, “No es cuestión de suerte”) y entonces nos introducimos en el mundo de la incertidumbre y los miedos -)tendrá éxito este producto o servicio?, )lo valorarán como lo hago yo? )les gustará?. Puede que hasta miremos nuestro horóscopo, porque así planteado es como un juego, como un azar-. Sabemos que los miedos y las incertidumbres acentúan nuestro aislamiento, nos solemos encerrar en nosotros mismos y con nuestros amigos -fobias- y esperar que las cosas vengan bien dadas.

Esta posición tiene algunos inconvenientes, porque hoy no se puede estar encerrado ni en uno mismo ni cinco minutos: siempre hay alguien que estará más atento a lo que pasa y nos superará -no estar en el mundo, es como salir de la competencia y del mercado-. Además, tiene el inconveniente de que cuándo nos encerramos no vemos más que nuestro ombligo y tendemos a olvidar que trabajamos para otros, y nos autocontemplamos con excesiva benevolencia, al tiempo que no hacemos lo mismo con los demás, a los que tendemos a ver como enemigos potenciales que están restando energías a nuestro proyecto (y no olvidemos que el aislamiento es y ha sido uno de los fundamentos y razones de cualquier autoritarismo). Bien, muchas cosas nos pueden pasar si nos encerramos en nosotros mismos y si no tenemos en cuenta que nuestra idea o nuestra empresa no es una obra de arte hecha por un pintor que como Van Gogh puede ser reconocido ya cuando ha muerto, sino que queremos ser reconocidos en vivo y en directo y si puede ser lo más pronto posible. Hacemos cosas para que nos permitan vivir mejor y todos los días hay que hacer la compra: no podemos esperar al reconocimiento después de muertos.

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