Una amable comunicante, profesora mexicana, me hace una pregunta imposible de contestar en una entrada: ¿qué es desarrollo organizacional? Y sinceramente, me quedo parado ….. pero si busco en wikipedia ya encuentro muchas cosas. Si, es extraordinario en menos de medio minuto puedo encontrar un texto razonable sobre el tema, un buen texto. Claro que también puedo aportar algo menos académico. Yo suelo ser menos académico, o me gusta re-inventar las cosas. Lo contaré en plan experiencia.
Tuve la oportunidad de dirigir un grupo muy potente de modernización de la organización y los recursos humanos en una gran empresa, gran por grande, Telefónica. Durante casi diez años dirigí un entramado complejo, formado por un buen puñado de profesionales variados y transversales, multidisciplinares, psicólogos, sociólogos, economistas, documentalistas, ingenieros, etc., un fortísimo grupo de investigación y de acción.
Ya en los primeros años descubrimos que el problema de una empresa de telecomunicación era un problema de comunicación (interna y ….. externa). Inmediatamente analizamos el problema a través de los trabajadores, y diagnósticamos estructuralmente el problema, y a partir de ahí definimos un proyecto de comunicación interna, un proyecto que integraba más de cincuenta medidas, algunas de ellas de gran calado, que intentaban fortalecer lo que era tal vez más débil -cosa que no es diferente de la mayoría de las empresas grandes y de muchas medianas y pequeñas- en la organización. Ese fué el punto de partida de muchos de los programas de desarrollo organizacional que emprendimos.
El primero de ellos, centrado en la comunicación interna, pero pronto se planteó que el problema interno era también el problema externo, el de las relaciones con los clientes, que por aquella época todavía eran abonados, y por tanto, era preciso trabajar el problema externo y el interno, el de cliente -sin duda, el problema- y el de cliente interno, de donde se derivaban otros elementos de desarrollo organizacional. Pero resulta que todos esos problemas estaban profundamente vinculados con la calidad del servicio y la orientación estratégica al cliente, que igualmente podrían haber sido problemas organizacionales, porque lo eran realmente, pero nosotros no estábamos en disposición de abordarlos, ya que en la organización jerárquica y departamental pertenecían a otras áreas de trabajo, Calidad y Marketing, y sólo sería posible abordarlos con esos departamentos, y esos departamentos no estaban por la labor.
Pero profundizando un poco más, todos los programas de desarrollo organizacional chocaban con la autoridad, es decir, con el estilo directivo dominante, profundamente jerarquizado, y que daba al traste con las necesidades estructurales y organizacionales para hacer frente al reto de la desregulación que estaba abordando en ese momento la empresa.
Finalmente, aparte de las muchas medidas y programas de comunicación que pudimos poner en marcha, nos atrevimos a estudiar a los mandos intermedios y a los directivos, e hicimos un estudio diagnóstico (capítulo quinto de mi libro «Innovando en la empresa») que aseveraba que los puntos débiles pasaban por reducir las inhibiciones y barreras que las formas de dirección imponían en la organización y la convertían en regresivas.
Por eso nos atrevimos a forjar un gran programa de desarrollo organizacional a partir de procesos innovadores, donde se modificaban substancialmente las condiciones de trabajo, de cooperación y de dirección de los grupos operativos en acción. Este programa tuvo unos resultados muy positivos, y nos permitió transformar una parte de la organización en una empresa avanzada. El resto de la organización miró para ella, y poco a poco, apagó su fuego, el fuego que habíamos creado orientando al cliente a todos sus integrantes, enfatizando en la calidad, desarrollando los espacios de intercomunicación, y cómo no ampliando el uso del conocimiento en sus actuaciones. Todo eso a finales de los años ochenta del siglo pasado, lo cual constituye quizás el primer programa de desarrollo organizacional que se ha realizado en nuestro país, y sin duda el que ha llegado a más personas (más de cuatro mil).
Los resultados fueron paulatinamente torpedeados por la dirección. Era demasiado democrático, era demasiado evidente que los trabajadores podían cambiar la organización sin un gran esfuerzo, y con mucha satisfacción y motivación, y eso era demasiado difícil de aceptar por direcciones anquilosadas en el poder y aisladas del cliente y del que directamente le atendía.
Desde hace casi quince años contemplo a la Telefónica desde afuera, y sigo pensando que se perdió una gran oportunidad en aquél momento. La verdad es que mis estudios desde afuera me demuestran que las cosas organizacionalmente están mucho peor, aunque sus finanzas van mejor, sin duda, pero la jerarquía, la falta de participación, la comunicación e intercomunicación, y sin duda, la calidad y la innovación en todas sus formas, incluida la tecnológica, no acompañan su labor, porque sin duda la dirección no ha cambiado mucho, sigue torpedeando las buenas propuestas y proyectos que surgen desde las bases, y sigue «jugando» a la ruleta del poder y de los organigramas, que cambian con gran celeridad e impiden una labor estratégica y con horizontes.
En fin, era sólo un pequeño ensayo sobre desarrollo organizacional e intervención social en el ámbito de las organizaciones.
En realidad, y en plan irónico, eso del Desarrollo Organizacional es algo de otros tiempos. Ahora no se necesita, según creen los dictadorzuelos que dirigen nuestras empresas, porque la gente está más sometida, tiene empleo precario y hasta los recursos humanos vuelven a retomar aires …. de direcciones de personal. Hace veintitantos años incorporar el Desarrollo Organizacional en un área de modernización de los recursos humanos era una cosa importante, y pocos lo tenían. Ahora …. no interesa a casi nadie. Pero que conste que es conocimiento …. que no se aplique sólo nos da la idea de lo mal que se vive cuando hay demasiados beneficios y mucha abundancia, se vive como monopolios, es decir, podemos vivir en la más supina ignorancia, con alguna moda de vez en cuando que parezca que hacemos o nos preocupamos por algo.