Los estilos de dirección en el mundo de la innovación o casi en general, no son innovadores Un estilo innovador en dirección sería aquél que fuese compatible y aprovechase todas las oportunidades contenidas en la aplicación de un método de action-research (acción-investigación, acción que «da tiempo y no impide» el conocimiento; con las personas que participan, es decir, con los grupos, con los participantes en cada uno de ellos; con el respeto y la conciencia de límites, en último extremo con las formas democráticas; abierto y libre, con autonomía; trabajando por objetivos, y basado en la responsabilidad, por supuesto; aprendiendo de cada arror, y permitiéndolos; ….. Una dirección innovadora es un mix de elementos que no se da en la dirección jerarquixzada o autoritaria. Y las proporciones de cada elemento son especialmente importantes, no es una relación de elementos. Depende del estado de desarrollo en que se encuentre esa formación hacia la dirección innovadora.
En cualquier caso, los grandes instrumentos a comprender y aplicar son un buen sistema de análisis e interpretación, una buena metodología para hacer continuamente un esfuerzo por saber y volver a saber donde estamos. Para ello lo mejor es basarse no en fórmulas simples, tipo DAFO, e incorporar formatos más complejos de tipo más científico y sobre todo, menos simplificador. Un modelo orientativo y en algunos apartados muy rico en contenidos se puede encontrar en el capítulo tercero de mi libro: «Innovación y Gestión del Conocimiento» (2006) o bien en el artículo publicado en la revista Madri+d, de investigación en innovación sobre el SIDI, que es la denominación del sistema de diagnóstico organizacional.
Un segundo ingrediente imprescindible es el grupo de trabajo, fundamento de los procesos de cooperación y colaboración, y por tanto, pieza clave a la hora de organizar los espacios de intercomunicación e intercambio en cualquier situación. El grupo de trabajo operativo hay que trabajarlo experiencialmente, no se puede estudiar en libros y aprenderlo, ni en fórmulas más o menos mágicas, ni tampoco mediante recetas. Afecta a estructuras profundas de nuestro ser, de nuestra forma de comportamiento «natural» (sic) y por tanto, precisa de vivir experiencias, experiencias que nos vayan aproximando a un grado razonable de comprensión y de preparación para ser utilizado.
Un tercer ingrediente de la dirección innovadora es el sistema de responsabilidades, basado en el establecimiento de sistemas de objetivos, a niveles micro, meso o madro en las organizaciones. No es obligatorio que exista el sistema a nivel macro para ponerlo en marcha en los otros niveles, es decir, no tenemos que esperar que el cambio «venga» de arriba. Incorporar al sistema la posibilidad de negociación con los responsables es muy importante. También lo es, en mi opinión, que el sistema no esté necsariamente vinculado a evaluaciones de rendimiento y «variables». La mayoría de las organizaciones, sobre todo multinacionales inciden en ese matrimonio, que en mi opinión, no aporta demasiadas ventajas. Es más puede llevar a «confundir» lo que es necesario e importante (responsabilidad a través de objetivos) con lo que es secundario (recompensa monetaria o en especie). Eso resta riqueza al proceso y, en mi opinión, y en muchos casos, acaba distorsionando y desviándose de sus objetivos intrínsecos.
Un cuarto ingrediente es la importancia del otro, expresada aquí de la mejor manera posible, con una orientación sin dudar hacia el cliente, hacia el ciudadano, hacia aquel que va a ser recipiendario de los servicios en los que trabajamos. La figura del cliente-necesidad es especialmente significativa en estas nuevas formas de dirección, porque «hace» que el director «sienta la necesidad» del otro, que finalmente, como me gusta repetir que dice Sábato en «Resistencias» es «el que nos salva». Esa percepción «le impide» mirarse con tanta intensidad como es común, el ombligo, y ser más realista y humilde -«posición depresiva» de Melanie Klein-, y finalmente, ser «mejor persona».
Un quinto elemento tendría que ser saber adelantarse, saber prever, saber comprender lo que «se nos avecina». Miras al cielo, ves un «empedrado», te acuerdas del dicho: «cielo empedrado, suelo mojado», y te precaves, piensas: «en unas horas o un día, va a llover, que no me olvide de llevar un paraguas ….. aunque todavía no llueva cuando salga de casa». Pero lo más importante de la previsión (adelantarse al futuro) es que para tener planes hay que tener proyectos. Un proyecto no es un plan, un proyecto estratégico nos indica un horizonte (un lugar adonde llegar, y que aunque sabemos que no llegaremos, impulsa nuestro ser hacia allí, le confiere energía) y un sistema de valores, cuando más basado en el ser humano mejor (respeto, positividad, límites y «el otro», son suficientes, si están coherentemente armados). Un proyecto nos permite pensar por donde queremos ir, permite a los que no lo han construido saber adonde se quiere ir, orientar, y conferir fortaleza moral, porque lo vamos a hacer bien, en el marco de unos valores de respeto a las personas que participan, a las que trabajarán con nosotros, a los que va destinado nuestro esfuerzo y a la sociedad en general. Si tenemos un buen proyecto, los planes surgirán con facilidad, los planes programarán su puesta en marcha e irán «llenando» el proyecto, dándole sus formas, y permitiendo avanzar en un camino difícil, pero cierto -dentro de la razonable incertidumbre-. Adelantarse es ser capaz de tener y actualizar un proyecto para todos. Los planes y los proyectos concretos, para mejorar algo o para cambiar algo, viendo después y son objeto propio de la responsabilización y del sistema de objetivos.
Total que resumiendo: a) análisis, análisis, análisis, interpretación, interpretación …. ¿dónde estamos continuo?: «El conocimiento, la verdad es siempre un principio del cambio o de la mejora permanente» (relectura de Gramsci: «la verdad es siempre revolucionaria»); b) grupo, grupo, grupo, y todo lo que eso significa: participación, confianza, transversalidad, heterogeneidad, aprendizaje continuo; c) sistema de responsabilidad y de objetivos; d) participación, tener en cuanta al otro, transcender el trabajo individualizado; d) el cliente-ciudadano-necesidad; e) el proyecto que lo ampare todo, también los planes y proyectos concretos.