Un modelo de organización innovadora y motivadora, eso es lo que pretendía explicar cuando configuré por primera vez esta transparencia. Nació de un curso con empresarios, y quería al menos hacerles llegar que existen varias etapas previas a plantearse la retribución variable en función de beneficios, a la que normalmente quieren llegar porque la piensan básicamente motivadora. La transparencia tiene ocho años de vida, y hoy la cambiaría un poco, pero como está ahí, y no está mal, puede ayudarnos a comprender algunos factores motivadores y otros que no lo son tanto, y sin embargo, parece a la vista de la mayoría que lo son.

Diapositiva191.JPG

El punto de partida de cualquier organización motivadora es favorecer o sostener sistemas de responsabilidad. Normalmente, la responsabilidad se hace posible con sistemas de objetivos, porque el objetivo, una vez acordado -o hasta impuesto, que no es deseable- a un grupo o a una persona, ésta sabe que dispone de unos recursos y de un tiempo para conseguir los objetivos, y tiene autonomía para utilizar adecuadamente y a su modo los recursos disponibles. Esa autonomía confiere motivación, y confiere responsabilidad. Cuando uno tiene autonomía siente que la vida también depende de uno mismo, y se favorece la motivación.

El segundo paso es la participación, que es una forma específica de motivación, porque cuando a uno le preguntan y le dejan participar en lo que va a hacer, es más suyo, y en esa medida, se favorece la motivación personal y hasta grupal. El grupo juega un gran papel en la participación, porque se necesita un método que organice dichas actuaciones, y el grupo de trabajo operativo es una buena respuesta.

52673e9111321a97i3.jpg

Un tercer paso es el reto del perfeccionismo, que facilita y normalmente da autonomía para aprender del error y producir un espacio/sistema de mejora continua. El mejor aliado técnicamente es el coaching, que constituye una especie de interacción compleja entre las partes, que desarrolla las capacidades no sólo de mejorar la eficiencia de la acción, sino también de aprender segun se va haciendo.

Un cuarto aspecto es que tu organización tenga un sistema de valores; no, valores, un sistema de valores, coherente y correspondiente. No se trata de sumas, como suelen producir en sus proyectos tantas organizaciones, sino valores que den sentidos y sean coherentes con el ser humano. Por ejemplo, tener claro cual es su posición respecto a la naturaleza, al medio ambiente, puede ser decisivo; o saber cuál es el respeto que se tiene “del otro” y de la sociedad en general.

nokia_logo1.jpg

He puesto una raya en el cuadro, porque el último apartado, tengo menos confianza, pues los efectos motivadores son más bien a corto plazo, y al final generan tanto “barullo” en las organizaciones en la asignación de los variables, que no sé si son motivadores o pueden llegar a ser desmotivadores. Como diría Herzberg, son higiénicos. Cuando no los tienes, cuando no te sientes bien pagado, te parece que son la fórmula para motivarse; pero cuando te los dan, resulta que no era bastante o suficiente, y más que motivar, consolidan tu situación y empiezas a pensar que alguno o algunos reciben más por menos. Pienso que no hay justicia en las retribuciones variables, ni en las retribuciones en base a beneficios, y sí más en las que están vinculadas a la productividad. Y no confundamos productividad y beneficio. Es como confundir valor y precio, que diría Machado.

Entradas relacionadas

Deja una respuesta

Tu dirección de correo electrónico no será publicada. Los campos obligatorios están marcados con *