De la fragmentación a la comunicación
Está claro, por tanto, que cuando proyectamos nuestra actividad sobre lo espontáneo, acabamos fragmentando y esa fragmentación puede conducir a “reinos de taifas” y a su vez, esos reinos pueden reproducirse por cooptación con gran facilidad y los “hijos de los reyes” pueden perder ya realmente el sentido global de la organización y para qué estaban aquí. Por estas razones, una organización y un management que no sea consciente y no se cuide de que las tendencias “naturales” –espontáneas- van a incidir sobre la máxima fragmentación, puede sufrir a medio plazo las consecuencias de la “pérdida de sentido” de la organización y sobre todo, de la gran dificultad para volver a integrar lo que se había “desintegrado”.
Lo que normalmente falla en estos procesos de desintegración es que nadie se ha preocupado suficientemente de mantener un espacio de intercomunicación. Diríamos que cuando más especialización más necesidad tenemos de compensar esta tendencia espontánea con acciones de comunicación e intercambio entre las partes: sólo así mantendremos las energías focalizadas e interrelacionadas y el sentido común global de la organización. La política de intercomunicación (Utilizo el vocablo intercomunicación y no de comunicación, porque hay una confusión constante entre política de comunicación y política de información. Es más: normalmente la comunicación se pone en manos de periodistas y publicistas, que difunden mensajes especialmente escritos. Esta es una parcela mínima de una buena política de comunicación, porque lo más importante es mantener el conjunto con fuertes lazos e interrelaciones que permitan y faciliten la comunicación entre las partes. Y esto evidentemente no se consigue más que mínimamente con revistas, con artículos o con comunicados. No se puede confundir, en definitiva, comunicación con información. Por eso tiendo a hablar de intercomunicación, para solventar un problema de práxis lingüistica. Ver Roberto Carballo: “Innovando en la empresa”. Gestión 2000. Barcelona, 1999) es decisiva para mantener la cooperación y colaboración necesarias entre partes especializadas. Y ésta es quizás una de las cuestiones centrales en una buena dirección.
Los expertos sabemos que esto no siempre es posible, y que, por supuesto, es más fácil prever esta situación que sufrirla -como ocurre con casi todo-. Pero, me dirán Uds., realmente ¿de qué problema me está hablando, si hablamos en términos de emprendedores?. Pues de algo muy elemental. Una empresa nueva, un emprendedor, una idea en la que trabajamos para ofertar, tiene desde su comienzo un proceso de enamoramiento con la “cosa”, con el objeto, con la idea, con la empresa, con la ambición e idealización que conlleva -nos especializamos en ese objeto-, y en esos momentos estamos “poco preocupados” por las consecuencias.
Sólo cuando la idea ha empezado a fraguarse en un producto o servicio, empezamos a pensar en los clientes y en los demás. Pero sabemos también que sin el reconocimiento, sin el refrendo de los clientes, está claro que no hay nada que hacer y nuestro proyecto se vendrá abajo, casi sin remedio, y sólo nos restará la nostalgia de lo no ocurrido y el enfado por no haber sido comprendidos -hasta podemos llegar a sentirnos frustrados e incomprendidos y neurotizarnos excesivamente-.
Sin embargo, el problema no está en el cliente o el mercado: el problema está desde el principio en nosotros. Podemos crear el mejor producto, tener la mejor idea, contar con los mejores profesionales y técnicos, habernos realmente enamorado de ese proyecto; pero aquí el juez final es el cliente, y si no nos hemos enlazado -comunicado- con el cliente potencial, todo se convierte en gran medida en una cuestión de suerte (Goldratt, “No es cuestión de suerte”) (Magnífico no sólo el título sino el libro. Nadie negará que como dice Paulo Coelho a los que desean algo fuertemente las fuerzas les acompañan (“El Alquimista”), pero mucho de lo que llamamos “suerte o azar” no depende de esos factores sino de nuestra preparación, de nuestro saber estar en el momento oportuno y en el lugar oportuno, de analizar antes de tomar decisiones, de pensar sobre el presente y proyectar el futuro, etc. La suerte existe pero tiene menos relevancia de la que le conferimos) y entonces nos introducimos en el mundo de la incertidumbre y los miedos -¿tendrá éxito este producto o servicio?, ¿lo valorarán como lo hago yo? ¿les gustará?. Puede que hasta miremos nuestro horóscopo, porque así planteado es como un juego, como un azar-. Sabemos que los miedos y las incertidumbres acentúan nuestro aislamiento, nos solemos encerrar en nosotros mismos y con nuestros amigos -fobias- y esperar que las “cosas vengan bien dadas”.
Esta posición tiene algunos inconvenientes, porque hoy no se puede estar encerrado ni en uno mismo ni cinco minutos: siempre hay alguien que estará más atento a lo que pasa y nos superará -no estar en el mundo, es como salir de la competencia y del mercado-. Además, tiene el inconveniente de que cuándo nos encerramos no vemos más que nuestro “ombligo” y tendemos a olvidar que trabajamos para otros, y nos autocontemplamos con excesiva benevolencia, al tiempo que no hacemos lo mismo con los demás, a los que tendemos a ver como enemigos potenciales que están restando energías a nuestro proyecto (y no olvidemos que el aislamiento es y ha sido uno de los fundamentos y razones de cualquier forma de autoritarismo). Bien, muchas cosas nos pueden pasar si nos encerramos en nosotros mismos y si no tenemos en cuenta que nuestra idea o nuestra empresa no es una obra de arte hecha por un pintor que como Van Gogh puede ser reconocido ya cuando ha muerto, sino que queremos ser reconocidos en vivo y en directo y si puede ser lo más pronto posible. Hacemos cosas para que nos permitan vivir mejor y todos los días hay que hacer la compra: no podemos esperar el reconocimiento póstumo.
nada muy bien la expresion ps