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La Investigación como Empresa
Roberto Carballo
(Publicado en “Revista Galega de Cooperación Científica Ibereoamericana” 2/96)

Empecemos por el objeto de esta conferencia: la investigación como empresa. Dicho de otra forma, ¿qué podemos derivar del mundo de la empresa hacia el de la investigación? O bien, ¿cómo hacer que la investigación se comporte como una empresa?
Lo primero que habría que decir es que hay empresas y empresas, depende… Entendemos aquí que se trata de ver aquellos puntos fuertes de la empresa que no están suficientemente desarrollados en el mundo investigador, y para eso es preciso hacer abstracción de muchas realidades empresariales.
Pero hagamos un planteamiento práctico: hagamos benchmarking desde la investigación y hacia las empresas. Analicemos qué son, cómo se comportan, por qué tienen éxito, y veamos después si eso que tienen las empresas no está suficientemente desarrollado en el mundo de la investigación, para luego desarrollar qué se podía hacer para mejorar los rendimientos de la empresa investigación. Este es nuestro plan de exposición:

1. ¿Qué es lo esencial en las empresas? ¿Qué las caracteriza en su funcionamiento? ¿Por qué lo hacen bien y en qué?
2. ¿Cuáles son los puntos de resistencia de la dinámica institucional? ¿Qué tendencias espontáneas se dan y qué consecuencias tienen desde el punto de vista empresarial?
3. ¿Hacia dónde tenemos qué caminar y cuáles son los nuevos requerimientos del mundo investigador?, y
4. ¿Por dónde van los caminos críticos y las metodologías para desarrollar la investigación como una empresa innovadora?

Plan de exposición

1. ¿Qué es lo esencial en un comportamiento empresarial?
2. Dinámica y resistencias institucionales
3. La investigación como empresa
4. Bases, métodos y programas para investigación= empresa

Bien, empecemos diciendo que lo que caracteriza en la teoría a una empresa no es lo que es una empresa. Muchas cosas que aquí voy a afirmar respecto al “mundo de la investigación”, se podrían aplicar en parte o en su totalidad o casi todas empresas, porque las debilidades propias de un mundo de “corto plazo”, de “corre-corre” de “luchas” de “dependencias y jerarquías”, de “ansiedad y de stress”, aparecen en las empresas, especialmente si están más cerca del mundo llamado “público” y si además, detentan una cierta posición de poder respecto al mercado.
Pero no es nuestro objetivo centrarnos en las empresas que funcionan mal, sino partir de la base positiva de que hoy el mundo social se organiza en torno a la empresa y a sus formas de comportamiento; y esto puede ser un punto de referencia, un horizonte de mejora para otras actividades.
Aquí se trataría de ver si la empresa como modelo de innovación puede ayudar a desarrollar nuevas fórmulas de comportamiento en el mundo investigador que le permita rendimiento y su eficacia social. Y a esto nos vamos a dedicar a partir de aquí.

1. LO ESENCIAL DE LAS EMPRESAS.
Ir directamente al grano en esta cuestión es arriesgado, pero me atreveré a afirmar dos cosas: primero, que una empresa es innovadora (o no es empresa) y que el horizonte de una empresa es el cliente. Sin innovación, en términos de Schumpeter, no hay empresa –o al menos, no hablaremos más que de empresa innovadora como punto de referencia en nuestro trabajo-, y, por otra parte, sin clientes o con clientes sometidos, dependizados, poco exigentes, el mundo empresarial tiende a perder su dinamicidad y convertirse en una institución.
La integración de ambos parámetros de referencia sería: una empresa es una organización innovadora que siempre va uno o dos pasos por delante de lo que necesitan sus clientes (o su sociedad). Ambas variables de horizonte están profundamente interrelacionadas, por que “ver/sentir” al cliente “obliga” a ser innovador de manera continua, y se es innovador para satisfacer necesidades y ser “reconocido” por clientes.
Por tanto, tenemos “dos razones de ser” de la empresa: su carácter innovador orientado hacia los clientes, y todo ello en relación a su supervivencia, que se consigue cuando todo eso mantiene una tasa de reproducción ampliada de la misma. Es decir, no sólo se trata de conseguir la reparación de lo consumido y “vivir” permanentemente en el mismo nivel, sino que es preciso conseguir un nivel de rentabilidad mínimo compatible con la expansión de la empresa, con su necesidad de continuar haciendo versiones para mantener su nivel de anticipación de cara a los clientes, y así conseguir su supervivencia y su reproducción en forma ampliada.
Con lo dicho, ya tenemos tres variables-objetivo: ser innovadores, tener como horizonte los clientes y conseguir una tasa de rentabilidad que permita mantener el nivel de competitividad. Así son las “razones de ser” de la empresa, las razones exteriores que se alcanzan con un uso adecuado de los recursos internos. El mundo interno empresarial es decisivo para conseguir estos resultados. La retorta interna es donde se cuecen la calidad de sus productos /servicios, y su capacidad de reproducción y de éxito empresarial.
La organización de ese mundo interno es lo que diferencia a unas empresas de otras y lo que hace que unas permanezcan y otras, sin embargo, desaparezcan. Lograr la excelencia en el mundo interno es la antesala para el éxito respecto al exterior. Y podemos preguntarnos, ¿cómo se organiza el mundo interno? Pues lo hace en torno a tres variables clave: el estado de la interrelación entre los participantes internos, el estado de su organización, de su comunicación interna, la calidad de sus actuaciones y del entramado empresarial, y la forma, el estilo de dirección predominante. Las tres son variables clave del desarrollo de cualquier organización, y su combinación modula los resultados de la organización.

Red de comunicación interna
La comunicación entre sujetos y entre éstos y los objetos es esencial, constituye la estructura de una organización, de una empresa, la fluidez, la flexibilidad, la operativa, la coordinación entre mundos inicialmente especializados y fragmentados, la integración hacia objetivos y estrategias comunes, todo ellos constituye la base estructural de una organización, lo que la hace diferente. Hoy en día, se tiende a organizaciones muy flexibles que operan en modo de grupos-proyecto orientados a clientes-productos.
Organizaciones muy planas, con gran autonomía para los individuos, pero trabajando en red, y donde la calidad de la red de relaciones, la calidad de la comunicación de cara a la tarea central, es la dimensión clave, la dimensión estructural.

Calidad de procesos, calidad de productos
La calidad, “hacer las cosas bien” y si puede ser a la primera, es otra variable esencial del mundo interno de la empresa. Además, es un modus operandi “que se vende”, porque una empresa vende calidad . La calidad es un punto de encuentro entre todos los agentes que hacen posible al acción empresarial: el empresario, interesado en que las cosas se hagan bien a la primera para gastar menos y conseguir vender más, el directivo y los trabajadores porque “necesitan” sublimar sus instintos haciendo las cosas bien y sintiéndose orgullosos de ello, y los clientes, que desean un producto/servicio bueno y de calidad y al mejor precio.
Por tanto, trabajar con calidad es hacerlo bien y tener futuro, y ese es un gran pilar de las organizaciones, un pilar sólido y, por desgracia, tantas veces olvidado. Es así que la calidad es un ingrediente esencial en las empresas: casi siempre encontramos la calidad unida al éxito y la excelencia empresariales.

Las maneras de dirigir
Por último, el estilo de dirección. Es una variable con grados amplios de independencia y de espontaneidad. Diríamos que suele ser la gran asignatura pendiente de las organizaciones. Puede ser un elemento organizador o “desorganizador”, en cualquier caso, las organizaciones empresariales “dependen” extraordinariamente de la calidad de la dirección, y ésta, paradójicamente, es la parte más primitiva, en general, de las empresas.
Es un mundo en que es más fácil seguir pensando que “se nace para dirigir” que en otros campos empresariales. La gente “intuitiva” se valora a veces más que la gente preparada. Por otra parte, es una variable decisiva en una empresa y al mismo tiempo la más resistente al cambio. Lo científico ha entrado en la empresa bajo muchas formas, desde Taylor a Porter o a Kets, pero sólo ha tenido éxito en la dirección cuando ha “profundizado” sobre la individualidad.
Se sigue pensando todavía en un directivo/empresario como si fuese un ser robinsoniano, algo iluminado, que dirige por intuición, como un líder con carisma, alguien solitario que en soledad decide para/por los destinos de los otros. El mundo de la dirección no se ha adaptado a los tiempos que corren.
Pues bien, la combinación de estas tres variables clave da lugar a unos resultados, en cualquier caso, provisionales y mejorables. Estas son las variables-oportunidad en el mundo interior empresarial, las que “definen” lo esencial del desarrollo organizativo.
Calidad, Comunicación y Estilo de Dirección son los puntos claves para definir una excelencia organizativa, tanto en el plano estratégico como en el corto plazo. Las dos primeras “dependen” de la tercera, y la tercera es la más resistente al cambio organizativo y a la orientación decisiva hacia el cliente. Cuando el liderazgo organizacional se orienta por y en la calidad y la comunicación, las resistencias son menores y la organización da frutos y se reproduce en forma ampliada y a largo plazo.
Y si es necesario precisar un poco más, me atrevería a proponer la Comunicación como variable central del mundo interior, aquel que hace posible la productividad y eficiencia empresarial,
Productividad= f (Comunicación,…..)
Entendiendo por Comunicación el entramado estructural, la red de interrelaciones entre las personas y entre estas y los objetos. Esto es tan cierto que la ventaja comparativa empresarial se cifra en la organización de las personas, como afirma Porter.
La realidad empresarial es evidentemente distante del mundo organizado que hemos presentado, pero tiene como horizonte referencias a un mundo consciente o inconscientemente trazado de este modo. Las empresas no siempre funcionan bien, y se caracterizan por hacerlo en términos relativos en bajos niveles de eficiencia, y con errores en la toma de decisiones que a veces aumentan la probabilidad estadística mediante azar. Si observamos el conjunto, es probable que no se supere dicha probabilidad. Pero ciertas empresas, en ciertas etapas, se comportan como “excelentes” y normalmente son claramente resaltadas por los demás.
A veces, la consecución de la excelencia no es producto de un plan premeditado, sino de un conjunto de circunstancias que añadidas a unas opciones conscientes e inconscientes dan lugar a unos resultados espectaculares, que mientras lo son, ocultan los fallos que al mismo tiempo también se están dando. El análisis y teorización de esas experiencias no ha conducido a definir aspectos de comportamiento que son claves en la organización empresarial, junto con otros no tan importantes.
En cualquier caso, quedémonos con la idea de que las tres variables que “hacen” la empresa son Calidad, Comunicación y Estilo de Dirección, y que la solidez, flexibilidad, operatividad, rapidez, capacidad de innovación como tarea permanente, actitud de aprendizaje y de análisis del mundo empresarial, que de la calidad de ellas se deriva, mezclado en la retorta interna permite conseguir eficiencia productiva y sobre todo, reproducción ampliada, es decir, capacidad para reparar, para renovar lo ya conseguido y también para invertir en cosas nuevas.

2. DINÁMICA Y RESISTENCIAS INSTITUCIONALES
El mundo de la investigación tiene muchas fronteras comunes con los espacios del mundo político y del mundo institucional. De hecho, la investigación se suele hacer en instituciones universitarias o de otro tipo que también incorporan sus dinámicas a aquellos que viven dentro de ellas. Existen algunas dinámicas institucionales –cuyo estudio más en profundidad se ha realizado sobre las empresas- que producen patologías e ineficiencias en los procesos y que se concretan en bajas productividades/rentabilidades. No puedo hablar en general, sino en lo que está ocurriendo en buena parte en nuestro país. No cabe duda que se ha hecho un esfuerzo financiero importante en el campo investigador: se han conseguido recursos internos y, sobre todo, europeos, que han permitido trabajar y retribuir investigaciones que antes se hacían en condiciones inadecuadas o no se hacían.
Pero también es cierto que la productividad de la financiación hasta ahora es muy baja. Esto se debe a la aparición de muchas patologías institucionales que son como la mala hierba y se acaban comiendo las energías de aquello hacia donde queremos arribar. Las cosas van peor cuando las “enfermedades” propias de la institución se apropian de un área determinada. Y aunque existen algunas medicinas, lo cierto es que no son suficientes y se imparten de forma aislada, por lo que los resultados tampoco son muy buenos.
Veamos algunas de estas “tendencias naturales” de las que participamos en mayor o meno medida en la investigación. Están resumidas en el cuadro adjunto y presentan algunas cosas que ya sabemos por estudios que reducen la eficacia organizativa.
En primer lugar, la tendencia a la jerarquización, que se expresa bajo diversas formas: dominación, subordinación, pasividad, dependencia, … y que reduce los espacios de los colaboradores a unos meros acompañantes. Todo se tiende a articular en torno a un personaje o líder que lo canaliza todo.

DINÁMICA INSTITUCIONAL

JERARQUIZACIÓN
INDIVIDUALISMO / FRAGMENTACIÓN
IDEALISMO / CRÍTICA
ACCIÓN (CORRE/CORRE)
AGRESIVIDAD (ATAQUE/FUGA)

Esta tendencia institucional y poco eficaz, acaba llevando a que muchas veces sólo se puedan hacer cosas cuando el líder está en ellas: se pierde tiempo en esperas innecesarias, porque el líder está ocupado, existen pocas delegaciones, en el fondo, las cosas funcionan en un mundo de desconfianza: en el mundo de investigación suele ser la traslación entre el docente y el discente (el que tiene la ciencia y el que no la tiene). La realidad es muy distante de tal consideración, y la jerarquización que está implícita en una carrera universitaria, jerarquía sancionada por la oficial, sabemos que reduce la participación, la participación de la masa de inteligencia que existe en un grupo investigador.
En cualquier caso, un comportamiento jerárquico reduce la eficacia organizacional y un comportamiento que tiende a la participación “conduce al compromiso”: “el grado en que las personas se comprometen con una acción está en función del grado en que participaron en su determinación ”.

En segundo término y muy relacionado con la jerarquía, al menos en su forma de liderazgo, está la tendencia al individualismo y a su consecuencia, la fragmentación. Hoy se trabaja con otros, no sólo por estar en un mundo globalizado, sino porque sabiendo trabajar con otros es mucho más eficaz. Y este matiz es muy importante, no se nace, ni normalmente la sociedad que fomenta el individualismo nos prepara, para trabajar con otros, para aprovechar las sinergias grupales, la sofisticación de un grupo de trabajo.
Es preciso aprender a hacerlo y aún así las actitudes básicas tendrán nuevamente el individualismo, intentando aprovechar las oportunidades grupales para montar nuevas pirámides de poder que fragmentan al mismo grupo que hemos creado. Saber trabajar en grupo y haber desarrollado una actitud de trabajo en equipo es algo que sólo muchas experiencias y vivencias positivas convierte en una forma habitual de trabajo. Nuestra “naturaleza” tiende a la individualidad y a la fragmentación consiguiente.
Otro aspecto que reduce la eficacias es el idealismo paralela crítica que conlleva. Cuando idealizamos un objeto, acabamos tendiendo a denigrar otro. Esta es una gran barrera par el avance. Es preciso moverse en el mundo real, en un mundo contrastado y verificable. Esto parece más difícil de conseguir en las ciencias humanas, donde la opinión, la ideología siguen jugando un papel tan importante.
El mundo de la empresa es un mundo de acción y su patología institucional es el “corre-corre”, es decir, evitar hacer un proceso completo de sus actuaciones, “evitarse” el análisis y la planificación, y sencillamente, tomar decisiones que luego se ejecutan, haciendo pequeños controles sobre cómo han ido las cosas. Este problema también se planteaba a veces en el mundo de la investigación, aunque era más propio el de la obsesividad que tiende a cercar el ciclo en un acumular y acumular informaciones que, en la medida en que aumentan, y no se logran síntesis o hipótesis que les den sentido, tienden a volver a acumular más información y más opiniones, sin que el ciclo se complete.
Yo pienso que todo estudio ha de tener su experiencia aparejada: que la investigación debe acercarse a la experiencia y hacerse sobre la experiencia, pero esto no quiere decir que sólo sea otro problema descripción de la experiencia, porque la ciencia es algo más que eso, es teorización, es interpretación, es generalización, que es preciso desarrollar y luego verificar y contrastar. Sin embargo, hoy en día en la ciencia, lo que podíamos llamar patología de la acción se manifiesta en la “necesidad de hacer investigaciones”, la necesidad de llenar currículo, que lleva a publicar antes de conocer, a un corre-corre desenfrenado que sólo sirve para llenar estanterías y curricula, pero no hace avanzar el conocimiento.

Por último, hablemos del supuesto de “ataque-fuga”. El mundo empresarial es un mundo agresivo: hasta las Escuelas de Negocios han forjado “su teoría” sobre una imitación del ejército, hasta en los términos y muchas veces en los enfoques. La agresividad del mundo de hoy tiene su canalización en la empresa.
Esto también está llegando a la investigación. Existe un sentimiento de que somos atacados y estamos a la defensiva, a veces; y otras que podemos dominar determinadas parcelas. Evidentemente, todas las energías que gastamos en defendernos o en atacar, reducen nuestras capacidades para investigar. En cualquier situación, si la tensión es baja no se consigue mucho, pero si la tensión es muy alta, tampoco se consigue mucho. Existen climas adecuados para hacer las cosas.
En definitiva, estas tendencias y otras que no queremos presentar por falta de tiempo y pro su complejidad, operan sobre los espacios institucionales, en mayor o menos media, y su resultado es una reducción de la potencialidad y de la eficacia de las acciones emprendidas. Es conveniente, en primer lugar, conocerlas y después planificar acciones que corrijan su incidencia o desarrollen actitudes que cambien la manera de operar. A eso nos vamos a dedicar en el punto siguiente.

3. NUEVOS REQUERIMIENTOS DE LA INVESTIGACIÓN
Parece claro que hoy en día la investigación necesita trabajar mediante un proyecto, un sistema de valores, unos recursos internos adecuadamente puestos a disposición de un fin, para conseguir unos rendimientos y una eficiencia investigadora, pues en caso contrario no podremos continuar de forma ampliada lo que hemos iniciado. Así que lo primero es tener un proyecto y un sistema de valores. El proyecto ha de enfocarse hacia clientes y el sistema será nuestro código de conducta.

INVESTIGACIÓN COMO EMPRESA
 PROYECTO ESTRATÉGICO
 SISTEMA DE VALORES
 TENER CLIENTES REALES. UN PROYECTO
 MÉTODO DIRECTIVO. UN “MODUS OPERANDI”
 CALIDAD E INTERCOMUNICACIÓN
 PRODUCTIVIDAD / EFICIENCIA

Una empresa es, en primer lugar: saber para quienes trabajamos, definir clientes reales, y trabajar prácticamente para resolver sus necesidades reales y sentidas. No podemos trabajar para clientes interiores nuestros, sino para resolver problemas que “están en la sociedad”. Para ello contamos con las “tendencias sociales” que en nuestro caso se manifiestan a través de instituciones, del “estado del arte” y de las redes de investigación. Cada vez será más necesario “hacer cosas prácticas”, cosas que se puedan aplicar y donde se estudie hasta los caminos críticos de su aplicación y puesta en marcha.
Cada vez tiene que haber menos distancia entre el investigador y la realidad. Esto reduce el “idealismo” del investigador, pero aumenta su realismo. No olvidemos que una de las dificultades de cualquier proyecto es su ideologización. Del amor al odio hay un paso casi imperceptible, al menos es las primeras experiencias.
Experiencias posteriores amorosas conllevan más realismo y menos idealización: se ven las cosas como son y no como “necesitamos que sean”. El realismo no está en contracción con mantener horizontes estratégicos, si no que más bien el idealismo es una forma de resistencia ante los límites en que nos movemos y se mueve la misma realidad. El idealismo es una forma de ser “puros”, de “hacernos nosotros mismos ideales”. La investigación ha de tener por horizonte la realidad. Esta misma muestra sus límites y sus oportunidades y ahí es donde el investigador puede trabajar para superara sus límites y para aprovechar sus oportunidades.
Por tanto, es preciso definir los clientes reales. Aquí también se plantea un problema que son las distintas “interpretaciones” sobre las necesidades de investigación. La financiación suele provenir de organismos públicos nacionales o europeos, y éstos definen los marcos de actuación en función de necesidades, a veces estratégicas y otras nos pueden parecer estrictamente coyunturales.
En cualquier caso, se dan prioridades de tipo político. Es indudable que el mundo de lo político se mueve en coordenadas del corto plazo y es difícil que éstas coincidan con horizontes más a largo plazo. Es decir, es posible que en muchos casos se produzcan inadecuaciones entre lo necesario a corto y las necesidades a largo.
Es cierto que la mayoría de las financiaciones acaban teniendo y moviéndose en el mundo del “corre-corre”, y nos evitan pensar en el mañana y hasta en un proyecto que tiene continuidad en un tiempo siguiente por equipos de investigadores ya formados y que continúan nuestra labor. Pero es preciso tenerlo en cuenta y saber superarlo.
Este carácter parcialmente coyuntural dificulta nuestra labor, pues impide ver nuestra empresa investigación como una empresa con proyección futura. Pero ahí es donde debe actuar el mundo interior de la investigación. Es decir, una vez que sabemos que el cliente “pide” esto y aquello, y que lo hace en tales coordenadas, lo que se necesita es hacer una “empresa interior” adaptada a esos límites y que “aproveche las oportunidades” de ese nuevo marco.
Aquí el mundo interior de la investigación y su organización es clave. Se necesita un segundo requisito fundamental: tener un buen método directivo. Un estilo de dirección participativo y grupal y al tiempo que mantenga la autoridad profesional como medio de trabajo. Y para tener un estilo directivo de estas características se necesita un proyecto y un modus operandi, un método. El proyecto está marcado por un horizonte de los investigadores y que es preciso hacer consciente, desarrollar una cultura de investigación y una metodología que favorezca el desarrollo de oportunidades y no olvide esos límites en que nos movemos. El proyecto no es un plan de tiempos y de tareas, sino una forma de conferir horizonte estratégico a lo que tenemos entre manos.
El método dependerá del estilo directivo. Hoy en día es necesario y más en el campo investigador aprender a trabajar con otros. Un estilo directivo grupal es lo más indicado. Eso significa preparar al conjunto sobre bases de respeto mutuo, intercambio de roles, conciencia de límites, intercambio de información y asunción de objetivos comunes, y algunas cosas más, y todo ello sobre actitudes donde la calidad, el compromiso, la responsabilidad y la comunicación interna y externa son modos de comportamiento obligados para el buen funcionamiento.
Trabajar en grupo es más que formar un equipo, con un líder: es compartir, es respetar la autoridad real y profesional de cada uno, es distribuirse los roles, es saber intercambiarlos, es responsabilidad, es compromiso, es mejora continua, es propuesta de innovación, es, sobre todo, eficiencia de la misma investigación.
Y para ello es preciso desarrollar un sistema de valores en el que se ordene el proyecto global del grupo investigador: ese código de conducta es realmente un código “legal” del grupo, un código consciente y de referencia, unas reglas del juego vivas, pero que mantienen la coherencia grupal y aumentan su sofisticación.
Por tanto, es preciso una dirección participativa e integradora, grupal, un aprendizaje de trabajo con los otros; y un sistema de valores compartido.
Pero hemos visto más arriba que la dirección no es suficiente, aunque concurran en ella las mejores cualidades. La empresa debe moverse en ambientes que favorezcan internamente su eficacia, y estos tienen como puntos de referencia la calidad y la fluidez de la comunicación entre sus miembros, siendo ésta última la más significativa y a la que debe estar orientado el estilo de dirección.

UN SISTEMA DE VALORES

CLIENTES RESPETO
COMPROMISO RESPONSABILIDAD
MEJORA CONTINUA INNOVACIÓN
CALIDAD EN GRUPO

4. LOS CAMINOS PARA LLEGAR
Quedaría coja mi ponencia si después de describir lo esencial de las empresas y lo que se puede “copiar” de ellas desde el mundo de la investigación, no propusiera líneas de actuación que permitan desarrollar las muchas potencialidades de la investigación. Es una tarea arriesgada, pero vamos a ella.
Cualquier ruta es algo que se puede y debe planificar, pero es también y, sobre todo, un camino donde se aprende experimentando sobre la misma realidad. En esto se fundamentaría cualquier plan de actuación: se aprende en la experiencia (pero aprendemos demasiado lentamente, nos damos muchos golpes, a veces tropezamos más de dos veces con la misma piedra, evitamos los “grandes errores”, pero parece como si nuestros genes “nos llevaran” nuevamente al mismo punto. Esto lo saben muy bien los psicoanalistas y los psicólogos).
He propuesto que nos acerquemos al mundo real, introduciendo el CLIENTE como horizonte clarificador de lo que podemos hacer y lo que hace viable nuestro futuro. En el mundo interior, he propuesto que es preciso centrarse en la CALIDAD, en la satisfacción de las cosas bien hechas y si es posible a la primera, lo cual reduce costes innecesarios y nos evita controles posteriores, avanzar sólidamente en nuestros propósitos y desarrollar un ambiente donde se “respire” calidad y se guía por ésta antes que por la cantidad (de artículos y de publicaciones, por ejemplo) .
He propuesto también que el punto estructural de una organización para ser innovadora es la intercomunicación, la calidad de la COMUNICACIÓN interna , y que el recurso básico para desarrollarla es, sin lugar a dudas, el desarrollo de GRUPOS, y para esto se necesita una metodología de trabajo grupal, adquirida sobre la misma EXPERIENCIA DE TRABAJO, y en la que sea partícipe fundamental la dirección, lo que permitirá mejorar su ESTILO, incorporando la necesidad de la estrategia y de los valores, como reglas del juego interno y externo.
Todo esto significa o conlleva un cambio de cultura profundo, un cambio de cambio en el estilo de actuar y de trabajar, el cual se aborda desde una perspectiva de aprendizaje en la experiencia y mediante el grupo de trabajo. Estas pautas y modelos se introducen suavemente en la organización y basándose sobre su propia experiencia. Se trabaja en vivo.
Una forma indirecta de aproximación a un cambio tan importante, se hace mediante lo que llamamos desarrollo de redes de comunicación, donde entre líderes o entre profesionales de diferentes proyectos, se va incorporando una metodología de trabajo innovadora que permite introyectar métodos de trabajo en grupo que después resultará más fácil incorporar en la vida cotidiana del equipo de investigación.
En definitiva, y para terminar, lo que propongo es que se construyan, en primer lugar, REDES DE COMUNICACIÓN, apoyadas por una metodología de trabajo grupal, y no organizadas de forma espontánea. A partir de estas REDES, que permitirán trabajar sobre los estilos de trabajo y sobre las ventajas del intercambio, sería posible desarrollar proyectos estratégicos para cada grupo de trabajo y posteriormente, una vez que se cuente con un proyecto de cada grupo, aplicarlo en los mismos, siguiendo la experiencia previamente aprendida en las Redes.
En términos parecidos he presentado una propuesta de desarrollo de Redes de Comunicación para la Innovación a la Xunta de Galicia. En este momento se va a comenzar a aplicar en el campo de la empresa, mediante Redes inter-empresariales y profesionales. Pero también estaba contemplando en el proyecto la posibilidad de poner en marcha una experiencia de este tipo en el mundo de la investigación y de la universidad. Igualmente se contemplaba la aplicación de una metodología de shared learning a los ayuntamientos.

UN HORIZONTE:
INNOVACION CONTINUA orientada al CLIENTE

UN MÉTODO:
DESARROLLO DE REDES DE INNOVACIÓN Y COMUNICACIÓN (APRENDIENDO EN GRUPO DE LA
EXPERIENCIA: Metodología MINING-Aldebaran)

UN PROYECTO:
ESTRATEGIAS, HORIZONTES Y SISTEMA DE VALORES

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