Algunas fórmulas para despertar a Blancanieves

No voy a sacar la bola de cristal y dedicarme a ofrecer recetas, pero sí voy a hablar de algunas “fórmulas” aisladas que es preciso contemplar para que las intervenciones en las organizaciones sean más eficaces. Como el tema es tan complejo y tan difícil de sintetizar, me centraré en aquellos aspectos que tengo más presentes en mis trabajos.

Primero, el cambio empieza por uno mismo. No se puede proponer cambiar si las metodologías siguen las mismas formas que lo que se critica. Si he llegado a la conclusión de que la jerarquía reduce la potencialidad de los grupos empresariales porque no escucha, sino que afirma, no aprende con los demás, sino que decide, etc.; el planteamiento de mi trabajo no puede ser el de proponer cursos de formación, donde el papel dirigente y jerárquico – la voz cantante, que se dice- del profesor anula a los participantes, y se produce la típica fragmentación docente-discente (literalmente, el que tiene ciencia-el que no tiene ciencia).

De este modo, no vale ni la metodología docente del discurso “ex-cátedra”, ni la fórmula -más barata y al alcance de cualquier indocumentado- del llamado método del caso, sino que es imprescindible que la metodología “siga a la realidad”, siga a la experiencia y derive de la misma experiencia toda su riqueza y su arte. A este trabajo he dedicado muchos esfuerzos en los últimos años, aplicando lo que he aprendido en la universidad y en la empresa y en todos los espacios de intercomunicación que he ido desarrollado, y por supuesto, mis planteamientos de intervención en las empresas se fundamentan en esta forma metodológica que he denominado “aprendizaje en/de la experiencia en grupo”.

Al proceso y a las metodologías que lleva implícitos este planteamiento gnoseológico, espero tener la oportunidad de dedicar mis próximos esfuerzos, publicando un libro sobre Comunicación, Grupo e Innovación, que seguirá al presente.

Segundo, grupalizar las organizaciones, es decir, introducir el grupo como ampliación y superación de los individuos. Pensar en términos grupales, además de individualmente, que florezca el pensamiento grupal. Y no estoy hablando de equipos de trabajo o de task force o tantas otras formas de acentuar los supuestos básicos bionianos: estoy hablando de grupo como intercomunicación, como estructura abierta; estoy hablando del grupo como proceso autorreglado que contiene sus propias leyes de funcionamiento; estoy hablando como personas que hacen un grupo y que han de beneficiarse y sentirse positivamente atraídas por participar en él, manteniendo su libertad de acción y de decisión; estoy hablando de grupos donde la complejidad y la riqueza del pensamiento y de su correspondencia con la acción se ha instalado; etc.

Estoy hablando de grupos, no de sectas, no de equipos al servicio de alguien, no de ejércitos, no de parejas idealizadoras, no de dependencias y subordinaciones, no de líderes naturales, no de …..

Tercero, la fusión de experiencias (mediante una metodología que las hace aflorar y comprender) y grupos pueden permitir la construcción de un proyecto de desarrollo profesional. Y en esta fusión está el punto de partida para transformar la sociedad conservadora en que vivimos en una sociedad realmente innovadora.

Cuarto, y aquí es donde aparece la necesidad de tener en cuenta algunas “fórmulas” de trabajo. Sólo mencionaré quizás la más importante y que me he atrevido a llamar: la “fórmula mágica” que integra la forma de trabajo y lo que se pretende. Curiosamente esta fórmula enfatiza en “tirarse a la piscina”, cuando estamos hablando de patologías empresariales del “corre-corre” y de la prisa, acciones a veces sin pensamiento, o con un pensamiento “urgente”, que inmediatamente nos instala en la acción. Pues sí, es preciso arriesgar, aprendemos básicamente -por no decir, únicamente- haciendo.

Por tanto, si no tenemos experiencia, si no hacemos, no aprendemos, así que es preciso “coger al toro por los cuernos” y zambullirse en el agua -que, por otra parte, es la fuente de la vida, no lo olvidemos-. Pero para evitar males mayores, nos tiraremos a la piscina con flotador, sabiendo que hay un método que nos acompaña; el flotador, lo que nos va a impedir hundirnos es aquello que nos enseña para siempre cómo se hacen las cosas. Siempre podremos recurrir al flotador, al chaleco salvavidas. Aún habiendo aprendido a nadar muy bien, lo necesitaremos, según las circunstancias, y siempre que salgamos a la mar, lo revisaremos y comprobaremos su estado de conservación y de utilidad.

Claro que aquí no acaba la famosa “fórmula mágica”, porque hasta ahora sólo estamos cada uno de nosotros que ha decidido mojarse y algo aprendido como un método, y tiene que existir el calor de las personas que nos acompañen, porque no podemos sentir ni por un momento que estamos como Gary Cooper “solos ante el peligro”, sino que estamos acompañados por un monitor que nos va a enseñar a mejorar nuestro estilo de natación, y que siempre podemos recurrir a él para comprobar que navegamos por el “rumbo verdadero”. Por tanto, tirarse a la piscina, con flotador(método) y monitor (supervisión).

Quinto, no empezar por arriba, sino por donde se sienta la necesidad. Es difícil transformar una dinámica institucional si no siente la necesidad de hacerlo. Es preciso trabajar desde la necesidad, y normalmente, la necesidad “la impone”, “la obliga”, el cliente y los que están más cerca de los clientes están más dispuestos a buscar nuevas fórmulas para manejar mejor la situación que soportan. Si no se siente la necesidad, todo se convierte en un “juego de salón”, y las intervenciones son infructuosas y hasta inconvenientes, y suelen conseguir pocos resultados. Supongamos, como me ha pasado a mí, que el director general está muy concienciado, y quiere conseguir que los otros sigan el camino de la innovación, y no se dan condiciones en la empresa, condiciones de competencia, o no han llegado más que teóricamente -desde los libros o desde la moda de algún gurú americano- a las alturas de la organización, las cosas serán muy difíciles y avanzarán poco. Este es un caso en que es preciso que sea el mismo directivo el que dé ejemplo, y se ponga al frente de un programa que tome la iniciativa, y conduzca al grupo a la necesidad que no sentía -aún así los resultados no serán probablemente mucho más que mediocres-.

La dirección ha de cuidar las condiciones para que la intervención sea posible, siempre que exista un clima adecuado. Mi estrategia suele centrarse en niveles intermedios hacia el cliente, y cuidar un programa de redes horizontales, de tipo profesional, para la alta dirección, que les introduzca en los métodos de trabajo basados en el intercambio de experiencias. Aunque casi resulta una tontería ofrecer una ruta, porque cada caso requiere ubicarse en el lugar más adecuado, y las opciones son tantas que no es posible trabajarlas de forma teórica y en unas páginas y superficialmente.

Sexto, desarrollar programas a largo plazo, que enlacen ciclos productivos y diferentes estancias de la empresa o de la institución. No tiene sentido hacer cosas puntuales: se necesita paciencia por el que interviene y por el que encarga el trabajo. Las prisas no acompañan, ni normalmente son antesalas de los cambios, y mucho menos de los que tienen que ver con los comportamientos.

Es realmente difícil que si no estamos en crisis optemos por trabajar el cambio; en condiciones no extremas, tenderemos a seguir como estamos y el avance será entre idealizador y frustrante, o más bien, pasará desde lo evidente y necesario y que todos estábamos esperando y ya lo decía yo, y es obligado hacerlo, al olvido del proyecto por inviable, irrealizable y fuente de una nueva frustración del participante. Es preciso que se dé alguna de las condiciones básicas de las crisis. Y una de las formas más interesantes de crisis, de vida, es la exigencia del cliente -si puede exigir, porque depende del grado de monopolio en que se mueva la empresa-.

Séptimo, un proyecto o un plan de mejora o un plan estratégico o un programa de reorientación profesional, algo concreto que se pueda poner en marcha en el puesto de trabajo, que enlace con el trabajo cotidiano de los participantes, y que les ayude a poner en práctica lo que siempre habían pensado, pero que como no era urgente han ido dejando porque no tenían tiempo para abordarlo. La práctica profesional en el puesto de trabajo significará una experiencia que se puede observar, porque ha sido programada, y de esta forma, se puede analizar los resultados y las formas de conseguirlos, el qué y el cómo, por lo que podremos a partir de algo concreto comprender las rutas más adecuadas para hacer cualquier otra cosa que nos propongamos. Esta forma de aprendizaje mediante la experiencia y en un grupo en paralelo, si se dan unas mínimas condiciones, permite conseguir unos resultados muy positivos, y sobre todo, dar confianza a los participantes para lanzarse a la piscina y a la consecución de otros objetivos más ambiciosos.
Son muchas las rutas alternativas que pueden tomarse para mejorar el estado actual de las cosas. Pero en cualquier caso, es preciso introducir la dimensión humana y grupal en las organizaciones, hacerlas traspasar el umbral de los números, de las finanzas, de las tecnologías, de los organigramas, de lo frío, e inocular en su seno la percepción sensible de lo humano, la riqueza de las personas y de los grupos, lo emocional, la líbido, el eros en su fusión con el logos, en definitiva, al ser humano. El camino de progreso es aquél que conduce a la integración, desarrollo, movilización y participación de todas las inteligencias y emociones, y al uso pacífico de las potencialidades de las personas y de los grupos.

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