Irizar-Mondragón

1. A Modo de Introducción

Para poder entender todo el proceso del proyecto Irizar, hay que retomar parte de su historial y situarse en el momento preciso donde se orquestó el cambio que apreciamos hoy. Irizar, nació como empresa en 1889. En sus inicios fabricó elegantes carruajes y diligencias, para dedicarse a partir de 1933 al carrozado de autobuses, pasando en 1963 a formar parte de Mondragón Corporación Cooperativa (MCC) .

Posteriormente en los años 90 y 91 la compañía afronta una grave crisis, lo que obliga a replantear su que hacer organizacional y en 1991, bajo la dirección de Koldo Saratxaga, comienza una nueva etapa de su historia, la cual es el objetivo primordial de este caso. La estrategia del nuevo director estaba centrada en las personas, en la capacidad de cambio e innovación que todos los colaboradores tienen; en la búsqueda de la excelencia empresarial potenciando la autogestión y el trabajo en equipo. Teniendo como norte los requerimientos, las demandas y la cercanía con el cliente.

Irizar se auto define como «UN PROYECTO EMPRESARIAL BASADO EN LAS PERSONAS» . Un proyecto de empresa que ha pasado a lo largo de tres siglos, situación poco frecuente en la edad promedio de las organizaciones empresariales. Pero ¿como garantizar esta presencia? ¿Como conseguir ser líder en el sector, tanto en España como en Europa?. La respuesta esta en innovar a diario, en que la innovación sea parte de su filosofía empresarial y es el único camino que lleva a estos logros. Vale la pena resaltar que no es un camino fácil, ni mucho menos económico por así decirlo. Los productos de Irizar no se caracterizan precisamente por su bajo costo, pero están perfectamente diferenciados, por la relación calidad-precio; que a juicio de los expertos y clientes es la mejor del mercado. Para la compañía la inversión en innovación y desarrollo de productos es motivo de orgullo y sigue estando dentro de su horizonte estratégico; accionar que se emprende siempre guiado por el sentir de sus clientes.

Prueba de este planteamiento es que en poco menos de ocho meses se ha logrado tener más del 25% de las ventas del Irisbus Eurorider d-43 sri e Irizar pb, en España y en que el grado de satisfacción de los clientes ha sido muy aceptable. Hay que destacar en la compañía hoy su estrategia de internacionalización y su política

de transferencia de tecnología . Donde se puede medir su capacidad operativa y su modelo de gestión mas halla de las fronteras españolas. A modo tal hoy su actividad comercial se extiende a 65 países.

Está integrada por 624 personas. En 1998 se crea IRIZAR Group en consecuencia con su estrategia de expansión y Alianzas, integrando sus actividades de: IRIZAR TIANJIN (China 1995), IRIZAR MAGHREB (Marruecos 1997), IRIZAR BRASIL (1998), IRIZAR MEXICO (1999), INTERNATIONAL HISPACOLD (España 1997) e IRIZAR TVS LTD. en India (2001), lo que supone siete actividades con 2.200 personas. Actualmente cuenta con más de 53.000, personas vinculadas a su actividad productiva.

2. Del Cliente como jefe

Una de las grandes lecciones que enseña esta experiencia, es el trabajo de la mano con el cliente ; tomando a este como una parte activa del diseño y elaboración de los nuevos productos de irizar; podríamos decirlo en otras palabras, al cliente como fuente de innovación empresarial . El cambio de paradigma de la compañía llevo a los empleados, a entenderse personalmente con los clientes; a conocerlos y a escuchar de primera mano sus opiniones reclamaciones y sugerencias, la dirección de Irizar entiende que la única vía para lograr una plena satisfacción de sus clientes, es la proximidad real con las personas que intervienen en el proceso de diseño y producción. En cuanto a las labores de investigación y desarrollo el cliente se convierte en un participante activo, un socio estratégico en la elaboración de su propio producto.

Esta metodología ha llevado a Irizar a ser líder en el segmento de interurbanos , donde la relación empresa-cliente, es la del día a día, esto lo entiende cada colaborador de la compañía y cada equipo de autogestión. Con esta relación exitosa por cierto, y propia de las empresas altamente innovadoras se pudo concebir el EuroRider. Vehículo que nació como un autocar muy ligero de chasis, muy fácil de carrozar, con unas prestaciones muy interesantes y se ha ido adaptando, poco a poco, a las necesidades tecnológicas que el mercado ha demandado . Principalmente a los requerimientos topográficos de la geografía española.

Esta manera de relacionarse con el cliente, es muy similar a la que se realiza con los proveedores y demás integrantes del montaje de los autocares, logrando así compartir experiencias conjuntas y resolver problemas en conjunto .

La opinión, necesidad y participación del cliente en la elaboración de los productos es un bien capitalizado por la compañía, a tal punto que STT ha desarrollado para IRIZAR un configurador gráfico 3D que permite configurar sus distintos modelos de autobús. De esta forma los comerciales y distribuidores de Irizar pueden definir (con únicamente un ordenador portátil) con sus clientes la totalidad de las variables del autobús y conocer su precio en función de las opciones seleccionadas. Las restricciones a las que están sujetos los distintos componentes del autobús se extraen periódicamente del sistema Baan de Irizar y se envían por e-mail a los distintos comerciales a través de e-mail. Esto permite configurar los productos con las últimas modificaciones al día (precios, etc.), y sin estar conectado On-Line a Internet.

Este modelo de trabajo, obedece a una denominación interna, la cual Irizar llama línea-cliente, donde cada empleado agrega un valor real a la compañía, al desarrollar un conocimiento sólido y valioso del cliente; el indicador de esta herramienta es el grado de satisfacción del cliente, pues solo existe dos opciones, o se cumplen sus requerimientos o se esta lejos de ellos. Por las razones expuestas y unido a la estructura de una organización donde no hay jefes (existen responsable de proyectos), se puede afirmar con toda seguridad que el cliente se convierte en el jefe.

3. La Calidad Factor de Innovación:

Las organizaciones exitosas en el mundo empresarial, se distinguen por la búsqueda de la excelencia y esta ligada a la manera que tienen de hacer las cosas, en el fondo actuar bajo parámetros de calidad, es apostarle al éxito corporativo; una compañía que retoma con rigurosidad sus entornos de calidad, demuestra tener una personalidad fuertemente innovadora.

En este contexto hay que entender la excelencia como el conjunto de prácticas de gestión que permiten a las organizaciones obtener y mantener unos resultados sobresalientes . De esta forma, la creación de nuevos productos de Irizar esta mediada por un proceso de calidad, que asegura una excelente relación calidad-precio; desarrollando para sus clientes un concepto de adaptabilidad en sus productos que permite a las carrocerías de Irizar adaptarse a todos los chasis del mercado, tales como Mercedes Benz, Scania, Volvo, MCI, etcétera . Estos factores no deben entenderse aislados, porque en última instancia la calidad es una consecuencia de la interrelación de comunicación de la compañía, su cercanía con el cliente y su modelo directivo .

Un resultado palpable de este entendimiento de la calidad, es el hecho de que Irizar es el único carrocero español y de los pocos europeos con presencia en el mercado norteamericano, dado que logró pasar sin problemas las rigurosas pruebas de seguridad de aquel país. Este logro y otros conseguidos por la compañía, son el resultado de haber entendido que la calidad más que una fórmula es una actitud; pero dicha actitud puede desarrollarse con algunos métodos de certificación, como es el caso de haber sido primera empresa europea fabricante de autocares de lujo en obtener el Certificado de Calidad de Empresa según ISO 9001 y también el Certificado de ISO 14001 por el Sistema de Gestión Medioambiental.

4. De la Comunicación como eje de la Innovación:

Es precisamente en la comunicación, donde mas se entorpecen los procesos corporativos, es decir que una fluida y correcta comunicación organizacional da paso a resultados de calidad y productividad . En cuanto a Irizar se refiere hay que tener en cuenta que en el año 1994, afronta un modelo de reingeniería de procesos, el cual implica una revisión permanente y un rediseño de los procesos industriales, aspectos que no habrían llegado a feliz termino, si la compañía no contara con una verdadera comunicación, brindada por su estructura horizontal y la autogestión de sus grupos de trabajo. Si, la clave esta en la participación activa de las personas; en ese conocimiento grupal, cuya sumatoria siempre es mayor al pensamiento individual; todos y cada uno de los colaboradores enfocados en la búsqueda del progreso de la empresa y la obtención de la rentabilidad. En este punto habría que decir, que la comunicación forma parte integral y definitiva en la cultura de las organizaciones, a modo tal que una cultura organizacional vivificada por la comunicación y participación, es de por si un ambiente creativo, innovador y rentable.

Llevado a la practica Irizar, en su planta de Ormaiztegui, tiene sus oficinas ubicadas al mismo nivel de la planta, y están separadas por grandes cristales, a manera de estar perfectamente comunicadas, buscando que exista un flujo de personas entre ambos lados.

Pero volvamos a tema de ser una organización horizontal y a la existencia de equipos autogestionados, la ausencia de jerarquías como función y la trasformación a responsables de proyectos que lideran grupos de trabajo, es quizás uno de los mayores logros de esta compañía, aquí apreciamos una creación particular de cultura corporativa afianzada en un modelo de comunicación grupal. Grupos de trabajo compuestos de cuatro a seis personas, con unos objetivos concretos y unos plazos de tiempo determinado, los cuales se autorregulan y reparten participativamente las funciones de liderazgo, a punto tal que ha nadie le importa si se trabaja por la mañana o en la noche, en día diario o festivo, lo que realmente cuenta son los resultados. Es aquí donde se encuentra el cambio del paradigma, no hay fichaje, horarios, supervisores, solo colaboradores interrelacionados logrando un objetivo común.

En este modo de trabajo, hay necesariamente un requerimiento de entrada, un perfil que deben de tener los colaboradores de Irizar. La voluntad de compartir conocimiento con los demás, a manera de que con el flujo de la comunicación se logre, la satisfacción de cliente y proveedores. Solo de esta forma la empresa ha podido lograr un liderazgo compartido, donde no existen jefes, ni obreros, todos son empleados de Irizar , y de hecho fruto de este entendimiento una parte del beneficio, entre 20 y 30% se reparte entre todos.

En la organización existen otros medios de comunicación, en todo el año se realizan reuniones de trabajo, cuyo objetivo es definir cuales son las mejores practicas para realizar una determinada tarea o solucionar un problema que existe dentro de los equipos. La finalidad de estas reuniones es permitirle a las personas que piensen, que reflexionen sobre su problemática laboral y que aporten soluciones al entorno corporativo. Estas experiencias o mensajes se gestionan a través de un sistema informático, lo cual hace innecesario que los trabajadores reporten a su jefe. Lo relevante de esta operación es que el sistema es accesible a todos los integrantes de la organización, logrando así compartir el conocimiento.

5. Del Estilo Directivo como Integrador

En este punto es quizás donde fracasan con más frecuencia las teorías y métodos de gobierno de las organizaciones. La función directiva debe identificar los factores claves de éxito de su organización e integrarlos de manera adecuada, para el logro de los objetivos corporativos y por ende la rentabilidad y sostenibilidad de la empresa. Para Irizar y especialmente para su director, el factor clave de éxito esta en las personas, que según su propia opinión son las que conducen la innovación. Este entendimiento le ha dado a Irizar un espectacular aumento en las ventas y un excelente clima laboral, situación envidiable a juicio de muchos conocedores.

Pero, ¿cómo ser el eje de estos factores? ¿Como integrar al cliente, la calidad y la comunicación alrededor del factor humano?. Irizar lo ha hecho con un modelo de gestión participativo, muy diferenciado y que hoy en día hace parte de su cultura organizacional. La clave fue organizar a sus trabajadores, en equipos autogestionados, para que así trabajar por objetivos y relacionarse directamente con los clientes .

Por otra parte el lenguaje de la dirección tiene el enfoque del liderazgo compartido, donde los términos operario y ejecutivo no forman parte del vocabulario de la empresa, buscando así que todos los colaboradores, incluyendo el mismo director se concentren en la satisfacción del cliente buscando una relación directa con ellos.
Todo este cambio según Saratxaga permite “convertir al cliente en jefe”. El objetivo es que cada empleado conozca al cliente y pueda aportarle valor añadido, un planteamiento “imposible en una organización jerarquizada”. La dirección de Irizar, busca en sus colaboradores esos talentos propios del conocimiento, a manera que cada integrante produzca un valor basado en su conocimiento personal y grupal. Valor que pueda ser apreciado y percibido como mejora por parte del cliente.

Otro elemento clave de la función directiva, es la orientación hacia la inversión en educación – formación . Su importancia es decisiva y todas las filiales de Irizar, en los 65 países donde hace presencia, cuenta con la misma inversión física y de capacitación que tiene su casa matriz, haciendo posible transferir y adecuar el modelo de gestión de Irizar

La pregunta obliga es que a demás de ser las personas el factor clave de éxito, ¿cual es el enfoque de gerencia que tiene la compañía? ¿se podría decir que existe una gestión del conocimiento en el éxito de Irizar?. En palabras de su director, en Irizar, no les gusta hablar de gestión del conocimiento; para ellos, el conocimiento pertenece a las personas y a “ellas no se las puede gestionar”. Por la misma razón tampoco se habla de gestión de recursos humanos, sino de compartir experiencias. A modo tal que a juicio de Irizar, el elemento clave para la innovación y para alcanzar el éxito no es la tecnología, o el enfoque a un determinado modelo gerencial, sino que son las personas; puesto que ellas atesoran el conocimiento, pueden compartir experiencias y son la únicas capaces de innovar.